Was ist ein Programmmanagementbüro?
Ein Programmmanagementbüro (PgMO) ist eine Abteilung innerhalb einer Organisation, die die Mitarbeiter des Unternehmens anleitet, bewährte Methoden bei der Durchführung von Projekten und Programmen zu verwenden.
Welche Aufgaben hat ein Programmmanagementbüro?
Ein Programmmanagementbüro beaufsichtigt und leitet die Programme einer Organisation. Es überwacht im Gegensatz zu einem Projektmanagementbüro keine Projekte. Ein PgMO konzentriert sich auf den Erfolg breitgefasster Organisationsprogramme und auf die allgemeine Geschäftsstrategie.
Wann ist es an der Zeit, im Programmmanagement-Büro etwas zu ändern?
Das Programmmanagementbüro kann die Arbeit verzögern. Mitarbeiter der Organisation können das PgMO als Hindernis für gute Arbeit sehen. Achten Sie auf Anzeichen dafür, dass sich Ihr Programmmanagementbüro ändern muss.
Hier sind die Anzeichen dafür, dass Ihr Programmmanagementbüro Änderungen vornehmen muss:
- Die Geschäftsfaktoren Ihres Unternehmens entwickeln sich weiter und das PgMO passt sich nicht entsprechend an.
- Im PgMO Ihres Unternehmens gibt es eine hohe Mitarbeiterfluktuation.
- Sie haben ein PgMO-Personal, das seine Fähigkeiten über die aktuelle Bürostruktur hinaus verbessert.
- Unter Mitarbeitern gibt es die Wahrnehmung, dass ein PgMO nur dazu dient, Richtlinien durchzusetzen, die wenig Mehrwert bringen und nicht dazu beitragen, das Unternehmen voranzubringen.
- Bei Mitarbeitern und Beteiligten gibt es die Wahrnehmung, dass das PgMO stagniert.
Ihr Programmmanagementbüro sollte die Prinzipien der kontinuierlichen Verbesserung befolgen. Das bedeutet, dass das PgMO den Mitarbeitern helfen sollte, das Konzept der kontinuierlichen Verbesserung auf alle ihre Projekte und Programme anzuwenden. Auch das Büro selbst sollte sich darauf konzentrieren, sich ständig zu verbessern. (Erfahren Sie mehr in diesem Leitfaden zu Modellen, Prozessen und Plänen zur kontinuierlichen Verbesserung.)
Sie können auch jeden Änderungsbedarf durch Basisumfragen nachverfolgen, die Teil von ausgewogenen Wertungslisten sind. (Erfahren Sie mehr in unserem umfassenden Leitfaden zu ausgewogenen Wertungslisten.)
Einrichten eines Programmmanagement-Büros
Ihr Unternehmen muss einige sorgfältige und wichtige Schritte unternehmen, um ein Programmmanagementbüro einzurichten. Es muss zunächst feststellen, warum – oder ob – ein PgMO benötigt wird. Es muss auch eine wichtige Führungskraft einsetzen, die das Konzept unterstützt.
Hier sind sechs wichtige Schritte zur Einrichtung eines PgMO:
Schritt 1: Definieren Sie die Herausforderung oder Chance
Sie müssen festlegen, warum Ihr Unternehmen ein Programmmanagementbüro benötigt. Zwar hat eine große Mehrheit der Unternehmen ein PgMO, doch nach ausführlicher Recherche werden Sie vielleicht feststellen, dass Sie keines brauchen.
Dennoch ist es selten, ein Unternehmen zu finden, das ohne PgMO gut funktioniert. Wenn ein Unternehmen Programme hat, die nicht klar definiert sind oder keine wirklichen Fortschritte erzielen, benötigt dieses Unternehmen ein Programmmanagementbüro.
Randy Englund, Project Management Consultant, ehemaliger Program Manager bei Hewlett-Packard und Autor des BuchesThe Complete Project Manager: Integrating People, Organizational and Technical Skills erklärt Folgendes: „Es geht wirklich darum, herauszufinden, was die Herausforderung oder Chance ist und sich dann dahinterzuklemmen, um etwas daraus zu machen.
Englund fügt hinzu: „Schluss mit leeren Worten, wir brauchen Taten. [Die Einrichtung] eines Programmmanagementbüros ist eine Möglichkeit, wirklich etwas daraus zu machen. Sie vermitteln die Botschaft, dass Sie es wirklich ernst meinen. Ich habe viele Manager gesehen, die sagen: ‚Wir machen das. Das ist es, was wir wollen.‘ Aber dann tun sie nichts, um es möglich zu machen.“
Schritt 2: Legen Sie einen Top-Executive fest, der das Büro voll und ganz unterstützt
Ein Top-Leader Ihres Unternehmens muss das PgMO-Konzept unterstützen. Sie müssen die Praxis unterstützen.
„Finden Sie einen Executive Sponsor, der PgMO-Aktionen versteht und unterstützt“, so Englund. „Dieser Schritt ist eine kritische Voraussetzung.“
Die Einrichtung eines PgMO kostet Geld und braucht Zeit. Ohne die enthusiastische Unterstützung eines Top-Leaders wird sie nicht erfolgreich sein. Möglicherweise übersteht das PgMO nicht einmal den Anfangsprozess.
Schritt 3: Erstellen Sie eine Satzung und eine Leitlinie oder eine Vision
Ihr Unternehmen wird eine Satzung für das Programmmanagementbüro erstellen wollen. Die Satzung wird dazu beitragen, die Struktur des Büros festzulegen – einschließlich der Gründe, warum es existiert, was es tun wird und wie es dies tun wird.
„Sie dient als Betriebsanleitung, um das Programm zu autorisieren, Mitarbeiter dafür bereitzustellen und das Programm zu unterstützen – wenn es vom Sponsor bestätigt wird“, erklärt Englund.
„Identifizieren Sie entweder ein bestimmtes Problem, das damit gelöst wird, oder erstellen Sie eine Satzung, die den Zweck des Büros darstellt. Das kann die Verbesserung der Markteinführungszeit, die Erleichterung des Portfoliomanagements oder die kontinuierliche Verbesserung des Projektmanagements im gesamten Unternehmen sein“.
Über eine Satzung hinaus können Sie auch eine Leitlinie oder eine Vision erstellen. Bei dieser Aussage geht es weniger um Struktur als um die ideale Vision dessen, was das Programmmanagementbüro erreichen könnte.
„Eine Programmvisionsbeschreibung ist eine anschauliche Beschreibung eines zukünftigen Zustands, in dem die Programmziele erreicht werden“, sagt Englund. „Sie muss klar, prägnant und überzeugend sein. Sie beschreibt nicht, wie die Arbeit erledigt wird, sondern beschreibt nur, was gesehen, gehört oder gefühlt werden kann, wenn sie erledigt wird. Wenn sie gut ist und im Präsens verfasst wird, motiviert die Vision die Menschen durch die Energie, die sie erzeugt, sie in die Tat umzusetzen.“
Englund sagt, dass Ihr Team ausreichend Zeit zusammen verbringen sollte, um sich auf diese Vision zu einigen. „Überstürzen Sie diesen Prozess nicht.“ „Feilen Sie weiter daran, bis alle Mitglieder begeistert von dem sind, was sie tun.“
Jake Carroll, Gründer von Create Kaizen, einem Beratungsunternehmen, das sich auf die persönliche, Team- und Organisationsentwicklung konzentriert, sagt, dass sowohl eine Satzung als auch eine Vision nicht immer notwendig sind. Aber eines von beidem schon.
„Ich bin absolut der Meinung, dass ein Programmmanagementbüro bzw. jedes strategische Team in einem Unternehmen ein Leitbild oder eine Satzung oder etwas Ähnliches haben sollte“, erklärt er. „Für ein Programmmanagementbüro ist es besonders wichtig. Es ist sehr, sehr wichtig, zu definieren, was das PgMO leistet und vor allem zu definieren, was es nicht leisten kann.“
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Schritt 4: Bestimmen Sie das Governance-Modell und/oder die Struktur
Ihre Satzung kann einige Grundlagen der Programmstruktur enthalten. Sie sollten jedoch detaillierter festlegen, wie Ihr Unternehmen das Büro strukturieren und steuern wird. Dazu gehört beispielsweise, wie die Positionen innerhalb des Büros aufeinander abgestimmt werden und wer an wen berichtet. Die Satzung legt außerdem fest, an wen der Leiter des PgMO im Unternehmen berichtet.
Schritt 5: Machen Sie das neue PgMO bekannt
Es ist wichtig, dass die Verantwortlichen von PgMO bekannt geben, was das Büro vor hat und erreichen wird. Sie möchten, dass Führungskräfte, Mitarbeiter und andere Beteiligte verstehen, was das Büro für das Unternehmen tun kann.
Schritt 6: Besetzen Sie das Büro
Schließlich müssen Sie entscheiden, wie Ihr Unternehmen das Büro besetzt. Nachdem Sie die Struktur und die Positionen innerhalb des Büros festgelegt haben, möchten Sie erfahrene und qualifizierte Mitarbeiter für diese Positionen finden.
„Rekrutieren Sie erfahrene Mitarbeiter, die einen Unterschied in der Arbeitsweise der Organisation machen wollen“, so Englund. „Nutzen Sie eine Vielzahl von Talenten und stellen Sie sicher, dass sie als Team gut zusammenarbeiten.“
Struktur eines Programmmanagementbüros
Ein Programmmanagementbüro wird normalerweise von einem Director geleitet. Programmmanager arbeiten oft unter diesem Director. Das PgMO kann auch einen Tracking-Analysten beschäftigen und Kontakte zu Geschäftsbereichen, Finanzen und anderen Bereichen halten.
Im Folgenden finden Sie ein Beispiel für eine mögliche Organisationsstruktur innerhalb eines Programmmanagementbüros.
Rollen und Verantwortlichkeiten im Programmmanagementbüro
In vielen Organisationen kann ein Programmmanagementbüro relativ klein sein. Es besteht oft aus einem Direktor und Managern, die mit bestimmten Projekten oder Programmen arbeiten.
Teammitgliedern können die folgenden Rollen zugewiesen werden:
- Program Management Office Director: Erstellt und leitet Pläne für Organisationsprogramme; überwacht die Anpassungen der Programme; beaufsichtigt Programmmanager.
- Programmmanager: Arbeiten Sie mit anderen Teammitgliedern zusammen, um Kapazitäten zu planen und Projekte oder Programme zu leiten.
Bewährte Methoden im Programmmanagementbüro
Experten empfehlen mehrere bewährte Methoden für die Einrichtung und den Betrieb von Programmmanagementbüros. Zu den bewährten Vorgehensweisen gehören die Rekrutierung der richtigen Mitarbeiter für Ihr Büro, eine gute Kommunikation und die kontinuierliche Weiterentwicklung.
Wichtige bewährte Vorgehensweisen:
- Motivierte Teammitglieder rekrutieren: Sie können neue Mitarbeiter einstellen oder Stellen mit Mitarbeitern aus dem Unternehmen besetzen. Wie dem auch sei, Sie sollten Mitarbeiter einstellen, die sich für die Arbeit, die das Büro leisten wird, begeistern. Stellen Sie keine Mitarbeiter ein, die gegen Veränderungen resistent sind oder nicht bereit sind, sich weiterzuentwickeln.
„Rekrutieren Sie erfahrene Mitarbeiter, die einen Unterschied in der Arbeitsweise der Organisation machen wollen“, so Englund. - Stellen Sie sicher, dass der Leiter von PgMO an einen Top-Leiter des Unternehmens berichtet: Wenn der Leiter des PgMO-Büros direkt an jemanden berichtet, der niedriger in der Organisation ist, erhält das Büro möglicherweise nicht die Unterstützung und Transparenz, die es benötigt. Es ist auch wichtig, dass der PgMO-Leiter nicht an den Leiter einer bestimmten Abteilung berichtet. Das Büro wird für die gesamte Organisation arbeiten. Es kann nicht nur auf eine Abteilung ausgerichtet sein.
„Das Büro sollte an eine Führungsperson weit oben in der Organisationsstruktur berichten, damit keine ungerechte Bevorteilung eines bestimmten Funktionsbereichs erfolgt“, so Englund. - Holen Sie sich Unterstützung von der Unternehmensführung: Wie wir bereits erwähnt haben, sollten Sie sicherstellen, dass Sie enthusiastische Unterstützung von einem führenden Organisationsleiter erhalten, bereits bevor Sie das Programmmanagementbüro einrichten. Wenn Sie das Büro einrichten und es seine Arbeit aufnimmt, sollten Sie sicherstellen, dass die Ziele bekannt sind und frühe Erfolge für alle bekannt gemacht werden.
Stellen Sie sicher, dass leitende Führungskräfte wissen, welche Arbeit das Büro leistet und was es erreicht. Die leitende Führungskraft, die das Büro mit Begeisterung unterstützt, kann Ihnen dabei helfen. Aber Sie müssen sicherstellen, dass Sie diese Nachrichten auch auf andere Weise verbreiten. Sie möchten, dass leitende Führungskräfte verstehen, wie die Arbeit im Büro direkt mit dem Erfolg der Geschäftsstrategie im Einklang steht. - Halten Sie die Dinge so einfach wie möglich: Sie möchten nicht, dass die Mitarbeiter Ihres Unternehmens das neue Programmmanagementbüro als fokussiert auf Prozesse wahrnehmen, die jeder befolgen muss, und auf Tools, die jeder verwenden muss.
„Das Büro soll den Ruf haben, notwendig zu sein und produktiv zu arbeiten“, so Englund. „Es darf nicht als bürokratischer Aufwand wahrgenommen werden. ‚Oh, hier kommt schon wieder dieser lästige Programmmanager. Er will sein Dokument fertigstellen. Und geht mir damit auf die Nerven. Würde der General Manager das Programmmanagementbüro schließen, wäre ich überglücklich.‘ Das ist nicht gut.“
Stattdessen sollte der Programmmanager laut Englund den Mitarbeitern ihres Unternehmens Folgendes vermitteln: „Ich bin hier, um Ihnen zu helfen, die Dinge zu erledigen. Was kann ich tun, um Ihnen zu helfen?“
„Machen Sie es einfach, damit die Mitarbeiter verstehen und unterstützen, was Sie tun. Und daran glauben. Denn wenn sie dies nicht tun, stößt man auf Widerstand.“ - Transparent sein: Sie sollten transparent sein über die Mission und die Ziele des Büros sowie darüber, wie Sie daran arbeiten möchten, diese Ziele in der Projektpipeline zu erreichen.
- Kommunizieren Sie immer und erzählen Sie den Menschen von Ihren Siegen: Sie sollten mit den Mitarbeitern breit und einheitlich darüber kommunizieren, was das Büro leistet.
Diese Kommunikation kann in Form des Austauschs bewährter Praktiken entstehen. Das hilft allen Mitarbeitern zu verstehen, wie sie im Projekt- und Programmmanagement gut abschneiden.
Kommunizieren Sie frühe Erfolge Ihres Büros. Das hilft Ihnen, die Unterstützung von leitenden Führungskräften und den Mitarbeitern Ihres Unternehmens zu gewinnen. - Hören Sie auf Skeptiker und sichern Sie sich ihre Unterstützung: Skeptiker innerhalb Ihres Unternehmens werden den Wert der Arbeit des Büros infrage stellen. Hören Sie zu, was sie zu sagen haben. Erklären Sie die Ziele des Büros. Machen Sie Anpassungen, wenn die Bedenken der Skeptiker berechtigt sind.
„Nehmen Sie sich Zeit, um Zweifler vom Wert (des Büros) zu überzeugen und sie auf Ihre Seite zu ziehen“, sagt Englund. - Priorisieren: Unternehmen müssen Projekte priorisieren, die ihnen helfen, organisatorische Ziele zu erreichen. Programmmanagementbüros müssen das Gleiche tun. Sie müssen sich auf die Arbeit konzentrieren, die am wichtigsten ist, und sich nicht mit geringfügigen Details verschiedener Programme und Projekte verzetteln.
„Die Bandbreite des Büros bedeutet, dass viele verschiedene Mitarbeiter aus dem gesamten Unternehmen zu uns kommen, um viele verschiedene Dinge zu fordern“, so Carroll. „Wenn wir keine Standards haben, um die Dinge zu priorisieren, die wir unterstützen, und festzulegen, wie viel Zeit wir damit verbringen, dann tappen wir in die Falle, eine reine Verwalterrolle einzunehmen. Das mindert unseren Wert für das Unternehmen. Das macht es uns unmöglich, unseren Einsatzbereich auszuweiten. Es ist sehr einfach, in dieser Rolle in eine Schublade gesteckt zu werden.“ - Kontinuierlich bewerten und verbessern: Ihr Programmmanagementbüro wird den Mitarbeitern wahrscheinlich beibringen, wie sie sich bei der Arbeit an Projekten und Programmen ständig weiterentwickeln und Prozesse und Produkte verbessern können. Sie sollten Ihr eigenes Büro als Produkt behandeln. Das bedeutet, dass auch die Prozesse des Büros sich ständig weiterentwickeln und verbessern sollten.
„Halten Sie nicht an Dingen fest, nur weil Sie sie immer so gemacht haben“, so Carroll.
„Wenn wir uns an unsere eigenen Lehren halten, sollten wir den internen Betrieb bzw. die internen Tools, unsere bewährten Methoden und Prozesse als unser Produkt und den Rest des Unternehmens als unsere Kunden behandeln und selbst die einzelnen Phasen durchlaufen.“ „Sie sollten ständig auf der Suche nach Neuem sein. Sie sollten sich ständig in einem Zustand der Iteration befinden.“
Im Folgenden finden Sie ein Diagramm, das einige der wichtigsten Leistungsindikatoren (KPIs) für Programmmanagementbüros enthält.
Key Performance Indicators (wichtige Leistungsindikatoren für Programmmanagementbüros
) Zu den wichtigsten KPIs für Programmmanagementbüros (PgMOs) gehören:
KPI | Beschreibung |
|---|---|
Zeit bis zur Marktreife | Durchschnittliche Zeit bis zur Markteinführung eines Produkts für Organisationen, die über Programme verfügen, die die Produktentwicklung überwachen |
Qualitätskontrolle | % der entwickelten Produkte, die erkannte Mängel aufweisen |
Projekt-Effizienz | % der Projekte innerhalb eines Programms, die Budgetlimits einhalten |
Programm-/Projekterfolgsquote (oder Programm-/Projektmisserfolgsrate) | % der Programme und Projekte, die ein PgMO beaufsichtigt, die abgeschlossen werden (oder vor Abschluss scheitern) |
Ausgaben in Prozent nach strategischer Kategorie | Eine Messung, die zeigt, wie ein PgMO sicherstellt, dass Projekte und Programme mit den strategischen Zielen des Unternehmens in Einklang gebracht werden |
Return on Investment | Durchschnittlicher ROI für alle Projekte und Programme, die ein PgMO überwacht |
Vorteile eines Programmmanagementbüros
Ein gut geführtes Programmmanagementbüro bringt Ihrem Unternehmen viele Vorteile. Es wird dem Unternehmen helfen, effizienter zu werden und Ergebnisse in Projekten und Programmen zu erzielen, die ohne das Büro nicht möglich wären.
Vorteile:
- Direkte Verknüpfung mit den Unternehmenszielen: Ein gutes Programmmanagementbüro stellt sicher, dass alle integrierten Teams alle Projekte und Programme überwachen und dass alle Projekte und Programme einen direkten Bezug zu den strategischen Zielen eines Unternehmens haben. Wenn Projekte diesen Zusammenhang nicht haben, sollte das Programmmanagementbüro sicherstellen, dass sie nicht beginnen oder schnell enden.
- Unterstützung wichtiger Initiativen: Ein Programmmanagementbüro kann dazu beitragen, sich auf wichtige Initiativen für das Unternehmen zu konzentrieren und sie zu unterstützen. Es kann dabei helfen, breite Unterstützung für diese Initiativen bei den Mitarbeitern zu gewinnen. Diese Unterstützung wird den Initiativen helfen, voranzukommen und zu erfolgreichen Schlussfolgerungen zu gelangen.
- Standardisierte Methoden: Ein Programmmanagementbüro kann Projekt- und Programmmanagern und Mitarbeitern mit standardisierten Methoden helfen, Projekte zu organisieren und zu bearbeiten. Wenn Sie diese Methoden teilen, wissen die Mitarbeiter, was funktioniert, und verschwenden keine Zeit und Mühe mit Dingen, die nicht funktionieren. Projekte werden effizienter und führen schneller zu einem erfolgreichen Abschluss.
- Ergebnisse erzielen, die ohne koordinierte Bemühungen nicht möglich sind: Ein Programmmanagementbüro kann Mitarbeitern helfen, bei einer Vielzahl von Projektarbeiten zusammenzuarbeiten. Das bedeutet, dass mehr Projekte erfolgreichere Ergebnisse haben werden.
- Tools, Support und Mentoring: Ein Programmmanagementbüro kann Mitarbeitern eine zentrale Anlaufstelle für eine breite Palette von Tools, Ideen, Unterstützung und Mentoring bieten. All dies bietet den Mitarbeitern Anleitung und Fachwissen, die sie ohne das Büro nicht hätten. Das macht die Mitarbeiter auch effizienter bei ihrer Projekt- und Programmarbeit.
Im Folgenden finden Sie ein Raster, das Details zu einigen der Verantwortlichkeiten eines Programmmanagementbüros enthält. Einige dieser Zuständigkeiten sind enger gefasst; andere sind strategischer und breiter angelegt.
Programmmanagementbüro: Zwei Arbeitsebenen
Direktere und engere Arbeit: Hilfe auf Projektebene | Das große Ganze: Strategisches Denken und Anleitung |
|---|---|
Schult und betreut Mitarbeiter und hilft ihnen, Fähigkeiten im Projekt- und Programmmanagement zu entwickeln | Stellt sicher, dass alle Projekte und Programme mit den strategischen Zielen des Unternehmens übereinstimmen |
Stellt sicher, dass Teams definierte Projektmanagementprozesse befolgen und die erforderlichen Berichte erstellen | Legt eine Struktur und Entscheidungskriterien fest, die es der Organisation ermöglichen, Prioritäten für alle Projekte und Programme zu setzen. |
Hilft, regelmäßige Kommunikation über bestimmte Projekt- und Programmarbeiten an breitere Teams zu lenken | Stellt sicher, dass Mitarbeiter ähnliche Projekte einheitlich durchführen können und dass die Projektprozesse wiederholbar sind. |
Stellt Tools und Ressourcen zur Verfügung, die Mitarbeitern helfen, Best Practices im Projektmanagement zu verstehen und anzuwenden | Fördert kontinuierliche Verbesserungsprozesse in den Projekten und Programmen der Organisation sowie im Programmmanagementbüro. |
Führt direkt einige Projekte und Programme aus | Legt geeignete KPIs fest, die dann die Effektivität aller Projekte und Programme überwachen |
Hilft bei der Verwaltung der Zusammenarbeit und des Informationsaustauschs zwischen Projekten, die miteinander in Verbindung stehen oder Teil eines Programms sind | Kommuniziert dem oberen Management über strukturelle Hürden, die sich auf Projekte und Programme auswirken |
Fallstricke bei der Einrichtung eines Programmmanagementbüros
Experten warnen auch vor Fallstricken, die Sie bei der Einrichtung Ihres Programmmanagementbüros vermeiden sollten. Gehen Sie nicht davon aus, dass die Bereitstellung eines Plans bedeutet, dass jeder ihn befolgen wird. Organisatorische Hindernisse und die Unternehmenspolitik können dem Erfolg im Weg stehen.
Einige häufige Fallstricke, die sie vermeiden sollten:
- Die Bereitstellung eines Transformations- und Zeitplans ist nicht die Lösung aller Probleme: Ihr Büro muss mehr tun, als nur einen neuen Plan und neue Vorgaben zu erstellen und dann nur noch den Fortschritt zu überwachen. Die Menschen haben sich daran gewöhnt, Dinge auf eine bestimmte Art und Weise zu erledigen. Ihr Programmmanagementbüro wird wahrscheinlich Änderungen empfehlen. Sie müssen verstehen, wie Sie das Verhalten von Menschen beeinflussen und sie dazu ermutigen, sich zu ändern.
- Silos ignorieren: Fast alle Organisationen verfügen über Organisationssilos. Verschiedene Abteilungen leisten ihre eigene Arbeit, während sie die Arbeit anderer Abteilungen ignorieren und oft nicht unterstützen. Unternehmen können dies sogar ungewollt fördern, indem sie wichtige Leistungsindikatoren verwenden, die sich auf die Arbeit einzelner Abteilungen konzentrieren.
Aber Programme beinhalten fast immer Arbeit und Ziele, die das gesamte Portfolio des Unternehmens betreffen. Führungskräfte im Programmmanagementbüro müssen allen Mitarbeitern helfen, die größere Geschäftsvision für das Büro zu verstehen. Sie können allgemeine Geschäftsziele und wichtige Leistungsindikatoren festlegen. Sie können eine Arbeits-Team-Struktur einrichten, die Führungskräfte und Mitarbeiter aus vielen verschiedenen Abteilungen umfasst. - Dem Programmmanagementbüro gestatten, mit Abteilungen um Gelder zu konkurrieren: Mitarbeiter und Abteilungsleiter können das neue Programmmanagementbüro nicht als Konkurrenz beim Erhalt organisatorischer Mittel sehen, die sonst an eine bestimmte Abteilung oder diverse Abteilungen gehen würden. Das Büro muss seine Finanzierung auf eine Art und Weise erhalten, die sich nicht auf die Finanzierung anderer Abteilungen auswirkt oder diese beeinflusst.
„Achten Sie darauf, die Ressourcenzuweisung nicht den Funktionsmanagern zu entreißen. Dies würde nur zu Widerstand führen“, so Englund. - Priorisierung von Lieblingsprojekten einzelner Unternehmensleiter: Das Programmmanagementbüro darf nicht die Arbeit und die Ideen eines bestimmten Unternehmensleiters oder einer Gruppe von Führungskräften bevorzugen. Dies würde nahezu umgehend bei vielen Mitarbeitern der Organisation zu Skepsis und Widerstand gegen die Arbeit des Programmmanagementbüros führen.
Die Arbeit, die das Büro priorisiert, sollte sich auf eine breite Palette von Geschäftszielen konzentrieren. Es sollte einen kollaborativen und transparenten Prozess bei der Auswahl dieser Prioritäten verwenden.
Projektmanagementbüro vs. Programmmanagementbüro
Ein Projektmanagementbüro (PMO) leitet Projekte für eine Organisation. Ein Programmmanagementbüro konzentriert sich stattdessen auf die größeren allgemeinen Programme eines Unternehmens. Ein PgMO wird sich auch mehr auf die allgemeinen strategischen Ziele eines Unternehmens konzentrieren.
In gewisser Weise ähneln sich die beiden Büros. Beide informieren Mitarbeiter zu bewährten Vorgehensweisen im Projekt- oder Programmmanagement. In gewisser Weise sind diese bewährten Vorgehensweisen ähnlich. Beide Büros arbeiten auch daran, sicherzustellen, dass die Mitarbeiter diese bewährten Praktiken bei ihrer Arbeit verwenden.
Aber während sich ein Projektmanagementbüro auf die Projekte der Organisation konzentriert, konzentriert sich ein Programmmanagementbüro auf umfassendere Bereiche für die Organisation. Es hilft, größere Programme zu leiten, die oft aus vielen Projekten bestehen. Es hilft, sicherzustellen, dass diese umfassenderen Programme mit den allgemeinen strategischen Zielen des Unternehmens übereinstimmen.
Mitarbeiter bezeichnen manchmal sowohl integrierte Projektmanagementbüros als auch Programmmanagementbüros mit der Abkürzung PMO. Experten bezeichnen Projektmanagementbüros zunehmend als PMOs. Sie beziehen sich auf Programmmanagementbüros als PgMOs.
Einige Organisationen können andere Büros für die Verwaltung von Portfolios, Projekten und Programmen verwenden. Im Folgenden finden Sie eine Grafik, die Details zu einigen dieser Büros und ihren Merkmalen und ihrer Mission enthält.
Geschichte von Programmmanagementbüros
Programmmanagementbüros sind aus Projektmanagementbüros entstanden. Obwohl PgMOs einen breiteren Fokus als Projektmanagementbüros haben, sind ihre Geschichte und ihr Zweck eng mit der frühen Geschichte des Projektmanagements und der Projektmanagementbüros verbunden.
Wichtige Meilensteine in der Geschichte von Programmmanagementbüros:
- 1909: Frederick Taylor veröffentlichte The Principles of Scientific Management. In dem Buch war Taylor der Erste, der behauptete, dass mit der Steigerung der Effizienz bei der Arbeit eines Unternehmens auch positive Ergebnisse erzielt wurden.
- 1930er-Jahre: Das US Army Air Corps gründete ein Projektbüro, um die Entwicklung seiner Flugzeuge nachzuverfolgen.
- 1969: Eine Gruppe von Führungskräften gründete das Project Management Institute, um den Menschen zu helfen, die Vorteile von Projekt- und Portfoliomanagement zu verstehen, um Organisationen zu stärken und Fähigkeiten zu erlernen, um Veränderungen herbeizuführen.
- Ende der 1990er-Jahre: Die Arbeit des Bundesbüros Y2K war ein frühes Beispiel für die erfolgreiche Nutzung eines Projekt- oder Programmmanagementbüros durch führende Computertechnologie-Unternehmen. Als Experten befürchteten, dass ein weltweiter Computerfehler zu einem globalen Computersystemausfall führen könnte, weil Computer das Jahr 2000 als das Jahr 1900 erkennen könnten, arbeitete das Büro daran, solche potenziellen globalen Schäden zu verhindern.
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