Die Ursprünge des heutigen Projektbüros
Das moderne Projektbüro entstand im 20. Jahrhundert und nahm in den 1950er-Jahren dank der Bemühungen der US-Regierung, riesige Verteidigungsprojekte zu verwalten, das Konzept an, das dem heutigen PMO ähnelt. In den späten 1990er-Jahren nahm die Zahl der PMOs stark zu, oft als Reaktion auf die sich schnell entwickelnde Technologie und die Notwendigkeit, IT-Projekte in Unternehmen besser zu verwalten.
Eine kurze Anmerkung zur Terminologie: Project Management Office bzw. PMO (Projektbüro) ist der führende Begriff, um diese Geschäftsfunktion zu beschreiben, es gibt jedoch auch andere, darunter Program Management Office (Programmmanagement), Project Support Office (Projektunterstützung) und Project Office Center of Excellence. Darüber hinaus hat das Akronym PMO im Englischen auch andere Bedeutungen, wie Prime Minister’s Office (Büro des Premierministers), Product Management Office (Produktmanagement) und Planned Maintenance Outage (planmäßiger Wartungsstillstand), aber wir werden diese hier nicht besprechen.
Wie auch immer Sie es nennen, das PMO ist allgegenwärtig geworden. Eine Umfrage von PM Solutions ergab, dass 85 Prozent der Unternehmen im Jahr 2016 ein Projektbüro hatten. Im Jahr 2000 waren es im Vergleich noch 47 Prozent. Untersucht wurden dabei 95 Prozent der Unternehmen mit einem Jahresumsatz von mehr als 1 Milliarde US-Dollar, 83 Prozent der Unternehmen mit einem Umsatz von 100 Millionen bis 1 Milliarde US-Dollar und 75 Prozent der Unternehmen mit einem Umsatz von unter 100 Millionen US-Dollar.
Projektbüros können unterschiedliche Strukturen, Stile und Arbeitsweisen haben, doch ihr Daseinszweck ist im Grunde gleich: Sie sollen dem Unternehmen helfen, seine Projekte auf die strategischste und effizienteste Weise durchzuführen, indem sie Richtlinien standardisieren und Projektmanagementmethoden befolgen.
Das britische Office of Government Commerce, das inzwischen aufgelöst wurde, entwickelte einen hoch angesehenen Standard für ausgefeilte PMOs, der besagt, dass ihre Verantwortung darin besteht, für die Steuerung, Transparenz, Wiederverwendbarkeit, Unterstützung bei der Umsetzung und die Dokumentation von Projekten zu sorgen.
Die Aufgaben und Funktionen des PMO variieren je nach Art der Unternehmensstruktur, aber die allgemeinen Verantwortungsbereiche umfassen:
- Projektmanagementprozesse oder -methodiken definieren und implementieren
- Projektmanagement-Training für das Unternehmen anbieten
- Als Basis für Projektmanager dienen, die für ihre Projekte an Geschäftsbereiche ausgeliehen werden
- Projektberatung oder -durchführung im Unternehmen bieten, um Konsistenz und bewährte Vorgehensweisen zu gewährleisten
- Projektmanagementtechnologie wie Software und Anwendungen auswählen und pflegen
- Projektportfolio des Unternehmens verwalten
- Ressourcenzuweisung und Budgetierung für Projekte durchführen
- Projektzeitplanung verwalten
- Informationsressourcen und Vorlagen für Projekt-Workflows pflegen
- Projektleistung und die PMO-Effektivität nachverfolgen und analysieren
- Steuerung und Entscheidungsunterstützung für Projekte bieten
- Risiken identifizieren und bewerten
- Qualität und Konsistenz bei Projekten gewährleisten
- Projektteams unterstützen und coachen
- Mit Beteiligten und Teilnehmern kommunizieren
- Lieferantenleistung überwachen
Gründe für und Vorteile von PMOs
Projektbüros sind beliebt geworden, da sie auf die gemeinsamen und wichtigen Bedürfnisse innerhalb von Unternehmen eingehen. Komplexe Projekte sind mit dem Risiko verpasster Fristen, Kostenüberschreitungen, gescheiterter Ziele und eines schleichenden Ausuferns der Projektziele (Scope Creep) behaftet.
Schlecht verwaltete Projekte führen zur Verschwendung von Unternehmensressourcen. In der Tat kam das Project Management Institute in einer Analyse aus dem Jahr 2016 zu dem Schluss, dass für jede investierte Milliarde 122 Millionen US-Dollar aufgrund einer schlechten Projektleistung verschwendet werden – ein Anstieg von 12 Prozent gegenüber dem Vorjahr. Durch die Zentralisierung von Projektmanagementaufgaben im PMO können Unternehmen die Spezialisierung, die Erfahrung und die Expertise der PMO-Mitarbeiter nutzen, anstatt einzelne Manager zu bitten, das Rad bei der Durchführung eines Projekts neu zu erfinden. Das PMO fördert eine Konsistenz im Projektmanagement, die es ermöglicht, Prozesse von einem Projekt zum nächsten zu wiederholen.
Unternehmen, die effektive PMOs entwickeln, profitieren in hohem Maße davon. PMOs können folgende Vorteile bieten:
- Zentralisierte Projektdaten, die einen besseren Überblick über Projekte liefern, ein besseres Verständnis dafür ermöglichen, wie Projekte mit den Unternehmenszielen in Einklang gebracht werden, und einen besseren Einblick in den Projektstatus bieten.
- Eine bessere Ressourcenzuweisung, da das PMO die Bandbreite der Projektkandidaten betrachtet und mithilfe von Portfoliomanagement-Methoden Initiativen priorisiert.
- Eine höhere Konsistenz im Projektmanagement macht es einfacher, die Projektleistung nachzuverfolgen und zu analysieren.
- Erhöhte Rechenschaftspflicht, da eine der Aufgaben des PMO darin besteht, eine klare Verantwortlichkeit für jedes Projekt zu gewährleisten.
- Mit Projektmanagement-Tools und -Prozessen während des gesamten Lebenszyklus lässt sich eine pünktliche/budgetgerechte Leistung erzielen.
- Verbesserte Produktivität und ROI bei Projekten.
Laut dem PMI stellen sich diese Vorteile am ehesten für leistungsstarke PMO-Teams ein, deren Projekte ihre Ziele 2,5-mal häufiger erreichen und 13-mal weniger Geld verschwenden als die der anderen Teams. Die Analyse ergab, dass bei Unternehmen, die dem Projektmanagement einen hohen Stellenwert beimessen, 71 Prozent der Projekte ihre Ziele erreichten, gegenüber 52 Prozent bei Unternehmen, die dem Projektmanagement eine geringe Priorität beimessen.
Bevor es den Anschein erweckt, PMOs seien unfehlbar, sollten wir darauf hinweisen, dass es durchaus auch Skeptiker gibt. Forschungen der Hackett Group widersprechen der insgesamt positiven Meinung und behaupten, dass PMOs den meisten Unternehmen nicht helfen, die IT-Kosten zu senken oder die Leistung zu verbessern. Ihre Recherchen ergaben, dass Unternehmen, die sich stark auf PMOs stützen, „wesentlich höhere IT-Kosten tragen und es ihnen gleichzeitig nicht gelingt, Projekte mit höherem ROI oder termin- und budgetgerechter Leistung zu erbringen“. Ihre Analyse von 200 Großunternehmen aus dem Jahr 2012 kam zu dem Ergebnis, dass diejenigen mit geringer PMO-Nutzung 32 Prozent niedrigere Betriebskosten verursachten als diejenigen mit hoher PMO-Nutzung.
Darüber hinaus ergab die Analyse des PMI von 2016, dass nur 17 Prozent der befragten Unternehmen in hohem Maße vom PMO profitierten, eine Zahl, die drei Jahre lang unverändert blieb, während der Prozentsatz der Unternehmen, die nur geringfügig vom PMO profitierten, eine Aufwärtstendenz aufwies und fast 40 Prozent erreichte. Darüber hinaus werden Kosteneinsparungen oft PMOs zugeschrieben, aber eine Umfrage des Project Management Institute und des CIO Magazine aus dem Jahr 2003 ergab, dass 74 Prozent der Befragten keine Kostenvorteile durch ihre PMOs erzielten.
Im Allgemeinen behaupten Experten, dass ein PMO einen umso größeren Beitrag leistet, je älter es ist und je besser es auf die Strategie des Unternehmens ausgerichtet ist. Deshalb möchten wir uns auf bewährte Vorgehensweisen konzentrieren, die wir im Folgenden detailliert darstellen.
Durch Konsistenz und Automatisierung können Sie skaliert arbeiten.
Smartsheet Control Center ist ein Projekt- und Portfoliomanagement-Tool, das auf dem Kernwert von Smartsheet aufbaut, um Konsistenz und Transparenz größenangepasst durch die Automatisierung der Projekterstellung, die Aggregation des Portfolio-Reporting und die Verwaltung von Änderungen zu bieten.
Mit Smartsheet Control Center können Sie den gesamten Lebenszyklus Ihres Programms und alle Projekte und Prozesse verwalten, die Teil davon sind.
Drei wichtige Modelle für die Funktionsweise von PMOs
Projektbüros können auf unterschiedliche Weise in Unternehmen integriert werden, aber es gibt drei Hauptmodelle.
- Das „unterstützende“ PMO: In diesem Modell hat das PMO relativ wenige Befugnisse und dient als Ressource. Es bietet auf Anfrage von Projektmanagern Unterstützung durch Fachwissen, Training und Informationen. Projektmanager sind in der Regel in den Geschäftseinheiten vorzufinden und dieser PMO-Stil ist am häufigsten in dezentraleren Organisationen anzutreffen.
- Das „kontrollierende“ PMO: Das PMO unter diesem Modell kümmert sich um bestimmte Aspekte von Projekten und überwacht diese auf gewisse Weise. Es spielt eine aktive Rolle bei der Entwicklung von Richtlinien, der Förderung von Best Practices, der Dokumentation der Projektleistung und der Analyse der Ergebnisse. Dieses PMO bietet Unterstützung, übt aber auch eine gewisse Kontrolle aus, indem es Projekte dazu zwingt, bestimmte Methoden oder Richtlinien anzuwenden.
- Das Enterprise-PMO oder „leitende“ PMO: In diesem Modell ist das PMO an allen Aspekten der Projektsteuerung beteiligt und trifft Entscheidungen über Ressourcenzuweisung, Terminplanung, Umfang, Kosten und Ziele. Ein solches PMO übernimmt Projekte und seine professionellen Projektmanager werden einzelnen Projekten zugeordnet. Diese sind vor allem in Großunternehmen üblich, die über ein ausreichendes Projektvolumen verfügen, um diese starke zentrale Ressource zu unterstützen.
Darüber hinaus kann ein PMO für eine Abteilung oder einen Unternehmensbereich eingerichtet werden. Ein Projektbüro kann auch für einen bestimmten Zweck oder vorübergehend implementiert werden.
Das Project Management Institute hat all diese Trends unter fünf potenziellen Rahmenwerken für die PMO-Struktur zusammengefasst.
- PMO einer Abteilung oder eines Bereichs: Bietet Dienstleistungen zur Unterstützung der Projekte der Abteilung an.
- Projektspezifisches PMO: Bietet projektbezogene Dienstleistungen als temporäre Einheit an, die zur Unterstützung eines bestimmten Projekts oder Programms eingerichtet wurde.
- Projektsupport/Dienstleistungen/Kontrollbüro: Verwendet die von der Organisation festgelegten Steuerungsregeln, Prozesse, Methoden und Tools und bietet administrative Unterstützung für die Durchführung von Projekten, Programmen oder Portfolio-Arbeiten.
- Organisationsübergreifendes/Strategisches/Unternehmensweites/Portfoliospezifisches/Globales PMO: Oft verantwortlich für die Abstimmung der Projekt- und Programmarbeit auf die Unternehmensstrategie, die Einrichtung und Sicherstellung einer angemessenen Steuerung und die Durchführung von Portfoliomanagementfunktionen, um die Ausrichtung an der Strategie und die Umsetzung des Nutzens zu gewährleisten.
- Kompetenzcenter: Unterstützt die Projektarbeit, indem es das Unternehmen mit Methoden, Standards und Tools ausstattet, damit Projektmanager Projekte besser umsetzen können. Erhöht die Leistungsfähigkeit des Unternehmens durch bewährte Praktiken und einen zentralen Ansprechpartner für Projektmanager.
Oberste PMO-Priorität: Projektmethodiken verfeinern
Im Mittelpunkt der Mission des PMO steht die Identifizierung und Umsetzung von Projektmethoden. Am häufigsten handelt es sich dabei um Branchenstandardmethoden wie PMBOK (Project Management Body of Knowledge) oder PRINCE2 (Project in Controlled Environments).
Solche Ansätze stehen im Einklang mit den Anforderungen im Zusammenhang mit der ISO 9000 und behördlichen Anforderungen wie dem U.S. Sarbanes-Oxley Act, der Anforderungen an die Rechnungslegung und die Offenlegung der Finanzen von börsennotierten Unternehmen stellte und den Managern von finanziell bedeutenden Projekten Verantwortlichkeiten in Bezug auf die Einhaltung von Vorschriften und die Aufbewahrung von Unterlagen auferlegte. Tatsächlich wurde die Einführung von Sarbanes-Oxley, auch bekannt als SOX, im Jahr 2002 als Grund für die Verbreitung von PMOs genannt.
Andere Methoden umfassen Agile, Waterfall, Scrum und Kanban.
Implementierung eines PMO
Wenn Sie beabsichtigen, ein PMO in Ihrem Unternehmen zu etablieren, gibt es laut Experten mehrere wichtige Schritte zu beachten. Zunächst benötigen Sie die Zustimmung der Geschäftsleitung. Eine Studie von Eric Darling und Jonathan Whitty ergab, dass hochrangige Führungskräfte oft unzufrieden mit PMOs sind. Daher ist es wichtig, klare Erwartungen zu festzulegen und die Zustimmung wichtiger Führungspersonen einzuholen. Analysieren Sie dann den aktuellen Stand der Dinge, stellen Sie Ihre aktuellen Stärken und Schwächen zusammen und definieren Sie Ihren Zielzustand.
„Die Ursachen dafür, dass PMOs ihre strategischen Ziele nicht erreichen, sind mangelnde Unterstützung durch Führungskräfte, mangelnde Transparenz und mangelnder Fokus“, so Eileen O'Loughlin von Software Advice. „Zu den bewährten Vorgehensweisen, um diese Fallstricke zu vermeiden, gehören die Identifizierung eines erreichbaren Geschäftsziels und die Festlegung eines strategischen Plans zur Erreichung dieses Ziels, die Entwicklung von Projektbewertungskriterien und die Investition in eine PM-Lösung, um das angemessene Maß an Transparenz und Aufsicht zu gewährleisten.“
Die unabhängige Prozessmanagementberaterin Maria Erland empfiehlt Unternehmen, ihren wichtigsten Bedarf zu ermitteln, der darin bestehen kann, das Angebot und die Nachfrage von Ressourcen in Einklang zu bringen, das Projektportfolio zu priorisieren oder die erfolgreiche Durchführung strategischer Projekte sicherzustellen. Wählen Sie einen Bedarf aus, der zuerst angegangen wird, und legen Sie Prioritäten für die Erreichung dieser Ziele fest.
Andere Experten empfehlen, einige Sofortmaßnahmen in Angriff zu nehmen, die schnelle Erfolge bringen und die Akzeptanz für das PMO erhöhen können, zum Beispiel die Erstellung einer priorisierten Projektliste.
Als Nächstes erarbeiten Sie den Auftrag, die Struktur und die Dienstleistungen des Projektbüros. Führen Sie sich Folgendes vor Augen: Je breiter die Aufgaben des PMO angelegt sind, desto höher sind die Erwartungen der Beteiligten – und das Risiko, dass diese Erwartungen nicht erfüllt werden. Kommunizieren Sie mit Ihrem Unternehmen, welchen Auftrag das PMO haben und wie es mit anderen Abteilungen interagieren wird.
Die Project Group identifiziert folgende 10 Schritte für die Entwicklung eines PMO:
- Eine nicht beschönigte Analyse der PM-Schwächen
- Umfassende Stakeholder-Analyse
- Klare Unterscheidung zwischen Projekt- und Sortimentaufgaben
- Identifizierung des Reifegrads für die Fortschrittsdokumentation
- So früh wie möglich schnelle Erfolge erzielen
- Klare Definition von PMO-Aufgabenfeldern
- Nicht mit zu vielen Aufgabenfeldern beginnen
- Umfassende Kommunikation des PMO-Auftrags
- Änderungsmanagement von Anfang an einrichten
- Klare Rückendeckung vonseiten des Managements
Eine starke Ausrichtung auf die Unternehmensziele ist ausschlaggebend für den Erfolg des PMO
PMO-Führungskräfte sind sich einig, dass eine enge Abstimmung mit den Unternehmenszielen eine Voraussetzung für den Erfolg ist. „Bei der Festlegung von PMO-Vision, -Mission, -Zielen und -Vorgaben sollte die PMO-Führung mit der Vision, der Mission, den Zielen und den Vorgaben des Unternehmens beginnen und sicherstellen, dass sie mit diesen im Einklang stehen“, sagt Rakan Saraiji, einer der Geschäftsführer der PMO-Beratungsagentur von BOT International.
„Um die Ziele und Zielvorgaben ideal abzustimmen, sollte sich die PMO-Führung mit allen relevanten Stakeholdern zusammensetzen und sie danach befragen, welche Ergebnisse sie sich vom PMO am meisten erhoffen (z. B. die Finanzabteilung möchte weniger Projektkostenüberschreitungen, die Personalabteilung wünscht sich eine bessere Projektressourcenzuweisung). Stellen Sie sicher, diesen wichtigen Input einzuholen, und versuchen Sie, die PMO-Ziele mit einigen, wenn nicht gar den meisten, in Einklang zu bringen. Dadurch sorgen Sie für eine Ausrichtung auf die Ziele und Zielvorgaben und können auf die Rückendeckung der meisten, wenn nicht aller relevanten Stakeholder zählen“, fügt er hinzu.
Denis Geoghegan, Gründer von Expert Program Management, warnt davor, sich auf Kosten der strategischen Ausrichtung auf die Funktion als Informationsspeicher zu konzentrieren. „Das häufigste Problem, das ich bei erfolglosen PMOs gesehen habe, ist, dass sie auf der Grundlage gegründet werden, Erfolge zu erzielen, indem sie Best Practices, Vorlagen und Prozesse bündeln und zentralisieren, mit dem finalen Ziel, Verzögerungen bei zukünftigen Projekten zu reduzieren. Wenn ein PMO auf diese Weise gegründet wird, führt dies in der Regel zu seinem Scheitern, da es im gesamten Unternehmen nur als bürokratischer Mehraufwand wahrgenommen wird“, sagt er. „Ein besserer Ansatz bei der Erstellung eines PMO besteht darin, das PMO mit den strategischen Zielen des Unternehmens in Einklang zu bringen. Auf diese Weise kann das PMO mit der Unternehmensführung zusammenarbeiten, um sich nur auf die Projekte zu konzentrieren, die dem Unternehmen den größten Wert bringen, womit es seinen Platz im Unternehmen wirklich verdient.“
Todd C. Williams, President der Agentur für strategische Beratung eCameron, Inc, sagt, dass PMOs auch ins Stolpern kommen können, wenn sie ihre Agilität und den Fokus auf ein klar definiertes Ziel verlieren. „In den meisten Fällen werden PMOs, sobald sie gewisse Ziele erreicht haben, nicht mehr benötigt. Sie können dann aufgelöst werden“, sagt er. „Sie lassen sich besser als Task Forces definieren, um bestimmte Unternehmensprobleme anzugehen … In In Search of Excellence weist Tom Peters zum Beispiel darauf hin, wie starke Unternehmen ständig temporäre Gruppen für Aufgaben einrichten, wohingegen weniger starke Unternehmen Mitarbeiterpositionen für die gleiche Aufgabe schaffen. Das Ergebnis ist unnötiger Mehraufwand.“
„Viele PMOs werden zu bürokratischen Einrichtungen, die weit über ihre Nützlichkeit hinaus erhalten bleiben, nur um als Einheit bestehen zu bleiben. Sie werden zu eigennützigen, sich selbst erhaltenden Gruppen, die das Unternehmen ausbremsen“, so Williams.
Jeff Varney, Leiter der Beratungsdienste des American Productivity & Quality Center, schließt sich dieser Idee an. „Warum scheitern PMOs? Sie verlieren die notwendigen Geschäftsergebnisse aus den Augen und konzentrieren sich aus rein puristischer Perspektive auf das Projektmanagement, was zu Arbeiten und Projekten führt, die zwar im Zeit- und Budgetrahmen liegen, aber nicht den erwarteten Wert liefern“, erklärt er.
Die häufigsten Fallstricke für PMOs und Best Practices
Die gute Nachricht ist, dass die PMO-Fähigkeit mit der Zeit zunimmt, sodass sich Beharrlichkeit bezahlt macht. PM Solutions stellte eine hohe Korrelation zwischen dem Alter des PMO und seiner Kompetenz fest. PMOs in leistungsstarken Unternehmen sind im Schnitt sechs Jahre alt, in leistungsschwachen Unternehmen hingegen nur drei.
PMO-Führungskräften zufolge lässt sich das Scheitern von Projektbüros neben der strategischen Ausrichtung oftmals auf einen von mehreren Faktoren zurückführen. Beispielsweise besteht ein Mangel an Folgendem:
- Klare Rechenschaftspflicht. „Das PMO agiert im Auftrag des Unternehmens und leitet seine Befugnisse von dem Unternehmensleiter ab, der die Projekte sponsert oder verantwortet. Daher muss das PMO eng mit diesen Führungskräften zusammenarbeiten und die Führungskräfte müssen wiederum vermeiden, dass das PMO und die damit verbundenen Standards/Methoden übergangen werden. Das PMO kann kein Eigenleben führen, das vom Unternehmen und seinen Bedürfnissen unabhängig ist. Das Unternehmen kann nicht alle Projekte ignorieren oder zu Nicht-Standard-Projekten machen“, sagt Varney.
- Ausgewogenes und angemessenes Verhältnis zum Unternehmen. Harry Green, der beim U.S. Postal Service ein PMO gegründet und leitet, sagte, dass sich das PMO als Coach für das Projektteam verstehen muss. „Teams scheitern, wenn das PMO keinen Plan hat, wenn sie nicht das Beste aus sich herausholen können, weil die Teammitglieder nicht die passenden Persönlichkeiten oder mangelnde Fähigkeiten mitbringen. Ein PMO muss stark, aber taktvoll in seiner Herangehensweise sein, ein klares Verständnis des Ziels haben, aber bereit und offen für Alternativen sein, um das Ziel zu erreichen. Die erfolgreichsten PMOs setzen auf Erfahrungen mit Mitarbeitern, Projekten, Tools und Techniken, um schneller voranzukommen und Hindernisse für das Team aus dem Weg zu räumen. Denken Sie daran, dass das PMO alles zusammenhält“, sagt er.
- Starke, erfahrene PMO-Mitarbeiter. Starke Projektmanager auszubilden und zu halten, gehört zu den Kernkompetenzen von PMOs. Das PMO muss talentierte Personen mit Schlüsselqualifikationen einstellen und ihre berufliche Entwicklung durch die Teilnahme an Veranstaltungen wie Branchenkonferenzen fortsetzen.
- Kulturelle Übereinstimmung mit dem Unternehmen. „Für Unternehmen ist es wichtig, den Reifegrad ihres Projektportfoliomanagements (PPM) zu kennen und die Ziele für das PMO auf den Reifegrad des Unternehmens abzustimmen“, erklärt Eileen O'Loughlin von Software Advice. „Dies trägt dazu bei, dass die notwendigen Grundlagen für die Erreichung dieses bestimmten Wertziels vorhanden sind. Die Festlegung von Zielen, die zu weit über der Reife des Unternehmens liegen, ist einer der Hauptgründe, warum PMOs scheitern.“
- Unterstützung vonseiten der Unternehmensführung.
- Unterstützung vonseiten der Stakeholder. „Die Unterstützung vonseiten der Führungskräfte hat einen erheblichen Einfluss auf den Erfolg des PMO, aber manchmal reicht eine vertikale Ausrichtung nicht aus. Ein PMO muss sich auch horizontal mit anderen Führungskräften absprechen und das Bewusstsein für Best Practices im Projektmanagement schärfen“, sagt Prasad Mahale, Project Management Officer der kalifornischen Stadt Riverside. „Der Aufbau und die Aufrechterhaltung einer starken horizontalen Partnerschaft mit Führungskräften in Unternehmen und die Bereitstellung von Unterstützung und Anleitung durch Best Practices-Workshops erhöht die Erfolgsquote des PMO.“
- Hohe Transparenz und Glaubwürdigkeit innerhalb des Unternehmens.
- Einigung über die Ziele des PMO. PMOs scheitern, weil „sie als Lösung und nicht als Mittel zum Zweck eingerichtet werden. Sie werden ohne klare Zielsetzungen gegründet. ‚Verbesserung der Projektleistung‘ ist kein klares Ziel. Sie taumeln, während sie versuchen, ein undefiniertes Problem zu lösen“, sagt Williams von eCameron, Inc.
- Klar definierte Richtlinien, Prozesse und Projekt-Workflows. „Ein gemeinsames Repository von Betriebsabläufen und Vorlagen kann im Projektmanagement einen großen Unterschied machen. Wenn sie die gewonnenen Erkenntnisse als Best Practices für zukünftige Projekte weitergeben, können Projektmanager erfolgreicher sein und das Unternehmen kann bessere Ergebnisse erzielen“, so Sarah Meerschaert, Healthcare Technology-Projektmanagerin bei CenTrak.
- Befugnis, wichtige Projektentscheidungen zu treffen.
- Solide Kommunikation über das PMO innerhalb der Projekte und in der Organisation. „Oft kann mangelhafte Kommunikation ein Grund fürs Scheitern sein. Projekte kommen aus einer Vielzahl von Quellen, und wenn die internen und kundeninternen Erwartungen nicht klar definiert sind, ist das Ganze zum Scheitern verurteilt. Oft kann ein simples Einreichungsformular oder ein Auftaktmeeting außerhalb eines Projekts helfen, dieses Problem zu lösen“, sagt Meerschaert.
Mehr Best Practices für den PMO-Erfolg
Neben anderen bewährten Vorgehensweisen ist das Umfangsmanagement von entscheidender Bedeutung, so Rick McCloskey, Senior Director des PMO bei McGraw-Hill Education. „Einer der wichtigsten Gründe für das Scheitern eines Projekts ist schlechtes Inhalts- und Umfangsmanagement“, sagt er. „In diesem Fall ist der Umfang Ihres Projekts Ihr Ziel. Wenn Sie nicht konkret formulieren, was die Ziele Ihres Projekts sind, woher wissen Sie dann, ob es ein Erfolg ist? Darüber hinaus gibt es dann nichts, woran man seine Ergebnisse messen, was man verwalten, budgetieren oder planen kann. Die Auswirkungen eines schlechten Inhalts- und Umfangsmanagements sind weitreichend und können zu Kostenüberschreitungen, Verzögerungen, schlechter Qualität und einer mangelnden Erfüllung der Kundenbedürfnisse führen.“
„Ein klar dokumentierter und genehmigter Projektumfang zu Beginn eines Projekts ist von entscheidender Bedeutung. Es mag ein wenig zusätzliche Zeit und Mühe kosten, aber es wird immer dazu beitragen, dass die Fallstricke, die in unserer Kontrolle liegen, vermieden werden“, fügt er hinzu.
O’Loughlin von Software Advice sagt, dass die Wahl einer PM-Lösung wichtig sein kann, da Tools dazu beitragen, Teams, Abteilungen und Führungskräfte an einen Tisch zu bringen und die Zusammenarbeit zwischen den Benutzern zu optimieren. „Diese Tools können dazu beitragen, einen Audit-Trail für wichtige Geschäftsentscheidungen und wichtige Kommunikation zu erschaffen“, sagt sie. „Darüber hinaus können sie dazu beitragen, das Bewusstsein für die Projektanforderungen und ihre Transparenz zu erhöhen, sodass Manager und PMO-Führungskräfte Ressourcen für aktuelle Projekte zuweisen und zukünftige Initiativen effektiver planen können.“
Verbessern Sie die Projektabwicklung, indem Sie Ihren Planungsprozess verfeinern. Wenn Sie dies noch nicht tun, sollten Sie die Stakeholder-Analyse in Ihren Planungsprozess einbeziehen. Zweitens können Sie Probleme, die im Laufe des Projekts auftreten, schnell lösen, wenn Sie die Fähigkeiten Ihres Teams im Verhältnis zum Umfang, dem Budget und dem Zeitplan eines Projekts besser verstehen. Und schließlich sollten Sie sich nicht scheuen, nachträglich eingehende Anfragen abzulehnen, die die Projektdurchführung gefährden könnten.
PMO-Erfolg messen
Wie bei jedem anderen Geschäftsprozess ist es wichtig, die Leistung des PMO nachzuverfolgen und zu messen. Die Suche nach guten Messzahlen für das PMO gestaltet sich schwierig, da der Projekterfolg möglicherweise nicht immer sofort ersichtlich ist oder sich im Laufe der Zeit nach Abschluss ändern kann. Eine Lösung, die relativ einfach zu implementieren ist, besteht darin, interne Kunden, Benutzer und Beteiligte nach ihrer Zufriedenheit mit dem Projektprozess und dem Projektergebnis zu befragen.
Die Einrichtung standardisierter Prozesse, die Verwendung von Projektauswahlkriterien zur Abwägung von Initiativen und Tools zur Projektverfolgung zur Überwachung des Projektfortschritts können Führungskräften nützliche Leistungsdaten liefern, die es ihnen ermöglichen, das Risiko gegenüber dem Nutzen verschiedener Initiativen besser zu analysieren und letztendlich fundiertere Investitionsentscheidungen zu treffen.
„Meiner Meinung nach ist die wichtigste Best Practice im Zusammenhang mit PM-Standards die Einrichtung eines kontinuierlichen Zyklus der Prozessverbesserung, der darauf abzielt, die Reife des Projektmanagements innerhalb des Unternehmens zu erhöhen. Die Verbesserungen sollten sich in Form termingerechter Projektabwicklung, Kostensenkungen und Rentabilität messen lassen“, sagt Geoghegan.
IT-Projektabwicklung mit Smartsheet beschleunigen
Von einfacher Aufgabenverwaltung und Projektplanung bis zu komplexem Ressourcen- und Portfoliomanagement hilft Ihnen Smartsheet, die Zusammenarbeit zu verbessern und das Arbeitstempo zu erhöhen – und befähigt Sie, mehr zu schaffen. Mit der Plattform von Smartsheet ist es einfach, Arbeiten von überall zu planen, zu erfassen, zu verwalten und darüber zu berichten. So helfen Sie Ihrem Team, effektiver zu sein und mehr zu schaffen. Sie können über die Schlüsselmetriken Bericht erstatten und erhalten Echtzeit-Einblicke in laufende Arbeiten durch Rollup-Berichte, Dashboards und automatisierte Workflows, mit denen Ihr Team stets miteinander verbunden und informiert ist. Es ist erstaunlich, wie viel mehr Teams in der gleichen Zeit erledigen können, wenn sie ein klares Bild von der geleisteten Arbeit haben. Testen Sie Smartsheet gleich heute kostenlos.