Was ist die Projektorganisation im Projektmanagement?
Der Begriff Projektorganisation bezieht sich auf die Art der Koordination, der Kommunikation und des Managements, die das Projektteam während des gesamten Projektlebenszyklus anwendet. Durch die Anwendung der Projektorganisation optimieren Sie die Ressourcen, sorgen für eine klare Kommunikation bezüglich Rollen und Verantwortlichkeiten und verringern mögliche Probleme.
Warum ist die Projektorganisation wichtig?
Projektmanager*innen verwenden die Projektorganisation, um Teammitglieder vor und während eines Projekts auf einen gemeinsamen Nenner zu bringen. Der Prozess minimiert Unterbrechungen des Workflows und Konflikte zwischen Teammitgliedern und führt zu maximaler Produktivität unter den Teammitgliedern, die an einem Projekt beteiligt sind.
Während eine ausgezeichnete Projektorganisationsstrategie und -umsetzung wichtig sind, müssen Sie auch die Opportunitätskosten eines schlecht organisierten Projekts berücksichtigen.
Anthony C. Taylor, Managing Partner und Lead Facilitator bei SME Strategy Management Consulting, arbeitet mit der Unternehmensführung zusammen, um das Organisationsmanagement strategisch umzusetzen. Er stellt fest, dass die Vorteile der Projektorganisation darin bestehen, Ressourcen zu priorisieren und besser zuzuweisen, wobei zu berücksichtigen ist, dass das Projekt verschiedene Stakeholder*innen haben wird. Wenn Projektorganisation und -strategie kein wesentlicher Bestandteil eines Projekts sind, kann man laut Taylor schnell vor dem Problem stehen, dass es kein einheitliches Ziel gibt, auf das die Mitarbeiter*innen hinarbeiten können. Dadurch entstehen unterschiedliche Erwartungen unter den Teammitgliedern, was dazu führt, dass sie sich im Kreis drehen und Risiken vermeiden. Eine gut ausgeführte Projektmanagement-Organisation trägt dazu bei, ein einheitliches Ziel zu schaffen, so Taylor, damit alle wissen, wohin es geht, um letztendlich den Geschäftswert zu liefern.
Taylor führt die Opportunitätskosten weiter aus: „Welche Kosten kommen auf Sie zu, wenn es in Ihrem Unternehmen nicht gut läuft? Wenn Teammitglieder ihr Augenmerk nicht auf die richtigen Prioritäten richten, beschäftigen Sie sich mit Aufgaben, die keine Priorität im Projekt haben, und behindern den Fortschritt. Wenn die Mitarbeiter*innen kein klares Ziel vor Augen haben, geben sie auf, ohne die Wünsche, Bedürfnisse und Erwartungen ihrer Mitmenschen zu kennen. Wie hoch sind dann die Kosten für die Anwerbung, Einstellung und Umschulung von Personal und die Produktivitätseinbußen?“
Die Erstellung und Kommunikation einer Projektmanagement-Organisationsstruktur ist ein Instrument, um die Projektbeteiligten auf die Strategie und Vision einzustimmen. Die Entwicklung einer Projektorganisationsstruktur reduziert letztendlich Unterbrechungen, Überschneidungen, Konflikte, Unsicherheiten und Missverständnisse, bevor ein Projekt überhaupt beginnt.
Was ist eine Organisationsstruktur im Projektmanagement?
Eine Projektmanagement-Organisationsstruktur wird verwendet, um die Hierarchie und Befugnisse der an einem bestimmten Projekt beteiligten Personen festzulegen. Die Struktur definiert die Funktion jedes Teammitglieds und die Weisungsbeziehungen in einem Diagramm, auf die sich Teammitglieder während eines Projekts beziehen können.
Arten von Projektorganisationsstrukturen
Es gibt drei Arten von Organisationsstrukturen im Projektmanagement: funktionale, Matrix- und reine Projektorganisation. Jeder Projektstrukturrahmen wird durch die Befugnisse, Rollen und Verantwortlichkeiten der Teammitglieder innerhalb der bestehenden Organisationsstruktur bestimmt.
Weil keine zwei Projekte gleich sind, werden auch keine zwei Organisationsstrukturen genau gleich sein.. Die Rolle des Projektmanagers bzw. der Projektmanagerin ändert sich bei jedem dieser Rahmen und die Organisationsstruktur eines jeden Projekts ist sehr differenziert. Das Verständnis der vertikalen oder horizontalen Koordination der einzelnen Rahmen und der Rolle, die der*die Projektmanager*in einnehmen wird, kann Ihnen helfen, eine erfolgreiche Strategie zu entwickeln.
Funktionale Projektorganisationsstruktur
Die Hierarchie einer funktionalen Projektorganisationsstruktur richtet sich nach Abteilungen. Ein*e Funktionsmanager*in leitet jede Abteilung und ist einer Führungskraft unterstellt. Diese Funktionsmanager*innen – und nicht andere Mitarbeitende – koordinieren neben ihren funktionalen Aufgaben das Projekt und wählen Teammitglieder aus jeder Abteilung für das Projekt aus.
Reine Projektorganisationsstruktur
Bei einer reinen Projektorganisationsstruktur wird ein Projektteam innerhalb einer Organisation gebildet. Die Projektkoordination ist in diesem Team vertikal ausgerichtet. Die Projektmanager*innen tragen die alleinige Verantwortung für das Projekt. Ihnen werden Mitarbeiter*innen für das Projekt zugewiesen.
Matrix-Organisationsstruktur
Bei einer Matrix-Organisationsstruktur berichten Teammitglieder an mehr als eine*n Vorgesetzten. Es handelt sich um eine Mischung aus der funktionalen und der reinen Projektorganisationsstruktur. In dieser Struktur teilen sich Projektmanager*innen die Verantwortung mit anderen Programmmanager*innen. Je nach Entscheidungsbefugnis des Projektmanagers bzw. der Projektmanager*in gibt es drei Untertypen für eine Matrixstruktur: schwach, ausgewogen oder stark.
Schwache Struktur
Eine schwache Struktur ähnelt der funktionalen Organisationsstruktur, in der die Koordination horizontal zwischen Mitarbeitenden ohne designierte*n Projektmanager*in erfolgt. Der Hauptunterschied zwischen einer schwachen Matrix und einer funktionalen Struktur besteht darin, dass die Mitarbeitenden der verschiedenen Abteilungen und nicht die Funktionsmanager*innen das Projekt koordinieren (der*die Funktionsmanager*in behält jedoch die Entscheidungsbefugnis).
Ausgewogene Struktur
In einer ausgewogenen Matrix hat der*die Projektmanager*in auch eine Mitarbeiterposition inne und nutzt die Rolle des Projektmanagers nicht in vollem Maße. Der*Die Projektmanager*in hat nach wie vor wenig Befugnisse in Bezug auf Projektentscheidungen, Budget, Personal usw. und dient in erster Linie als Ansprechpartner*in und Koordinator*in.
Starke Struktur
Eine starke Matrix kommt einer reinen Projektorganisation am nächsten. Darin untersteht ein*e dedizierte*r Projektmanager*in einer funktionalen Projektmanagementabteilung, verfügt über dedizierte funktionsübergreifende Mitarbeiter*innen und wird von einem bzw. einer Vorgesetzten aller Projektmanager*innen unterstützt. Dieser Subtyp bietet Projektmanager*innen die meisten Befugnisse, da sie in einer Matrixumgebung arbeiten.
Es gibt keine perfekte Organisationsstruktur. Stattdessen muss ein*e Projektmanager*in die Vor- und Nachteile der Ressourcenzuweisung und -optimierung innerhalb jeder Struktur abwägen und dann die optimale Struktur auswählen. Neben den operativen Vor- und Nachteilen des Projektteams ändert sich die Autorität (Entscheidungsbefugnis) des Projektmanagers bzw. der Projektmanagerin in Abhängigkeit von der gewählten Projektorganisationsstruktur. Dies bedeutet, dass der*die Projektmanager*in sowohl über das Wissen als auch über die Fähigkeiten verfügen muss, um effektive Management- und Führungsmethoden anzuwenden, um ein gut funktionierendes Projektteam aufzustellen.
Kurzanleitung zur Projektorganisationsstruktur
Mithilfe dieser Kurzanleitung können Sie die Vor- und Nachteile Ihrer Projektorganisationsstruktur sowie die Führungskompetenzen ermitteln, die Sie vorrangig benötigen, um einen möglichst reibungslosen Ablauf Ihres Projekts zu gewährleisten.
| FUNKTIONAL | ||
|---|---|---|
| FUNKTIONAL Projektvorteile | FUNKTIONAL Projektnachteile | FUNKTIONAL Managementprioritäten für Projektmanager*innen |
| FUNKTIONAL Optimale Ressourcen: Es besteht kein Konkurrenzdruck mit anderen Bereichen im Hinblick auf die Ressourcen, weshalb weder großartig gewetteifert noch verhandelt werden muss. Vertrautheit: Teammitglieder sind bereits miteinander vertraut und haben ähnliche Fähigkeiten und Funktionen. Betriebliche Effizienz: Hat das Potenzial, aufgrund der klaren Rollen und Kommunikation die größte betriebliche Effizienz zu erreichen. | FUNKTIONAL Es fehlen die richtigen Mitarbeitenden: Möglicherweise werden für Projekte Spezialist*innen benötigt, wenn keine eigenen Fachkräfte zur Verfügung stehen. Interessenskonflikte im Team: Teammitglieder könnten Schwierigkeiten haben, die Prioritäten der Programm- und Projektverantwortlichkeiten in Einklang zu bringen. Isoliert: Diese Struktur schafft oft organisatorische Silos, die die strategische Ausrichtung erschweren können. | FUNKTIONAL PM-Autorität: Gering Kommunikation ermöglichen: Brechen Sie abteilungsübergreifende Silos auf. Koordination: Stellen Sie funktionsübergreifende Teams auf. Betonung der Teamarbeit: Binden Sie Teams außerhalb deren Abteilung ein. Kontinuierliche Zielklarheit: Wenn Projektziele und Abteilungsziele konkurrieren, sollten Projektziele stets vorrangig verfolgt werden. |
| FUNKTIONAL, FUNKTIONAL, FUNKTIONAL MATRIX | ||
| FUNKTIONAL Projektvorteile | FUNKTIONAL Projektnachteile | FUNKTIONAL Managementprioritäten für Projektmanager*innen |
| FUNKTIONAL Personaloptimierung: Nutzt die Fähigkeiten aller Spezialist*innen über mehrere Projekte hinweg. Flexibilität: Mitarbeitende können abteilungsübergreifend arbeiten, ohne an eine Abteilung gebunden zu sein. Projektsteuerung: Eine starke Koordination zwischen den Teammitgliedern erleichtert die Kommunikation und den Informationsaustausch. | FUNKTIONAL Kosten: Die Verwaltungskosten sind aufgrund der operativen Komplexität der Weisungsbeziehungen höher. Fehlkommunikation im Zusammenhang mit der Arbeitslast: Da ein Team sowohl einem*einer Projektleiter*in als auch einem*einer Abteilungsleiter*in unterstellt ist, besteht eine größere Gefahr, dass die Arbeitslast des Teams falsch eingeschätzt wird. Erhöhtes Konfliktpotenzial: Durch die gemeinsame Weisungsbefugnis der Führungskräfte kann es zu Komplikationen durch Überkreuzung von Kompetenzen kommen. | FUNKTIONAL PM-Autorität: Mittel Einflussnahme und Verhandlungsgeschick: Sie teilen sich die Befugnisse mit anderen Programmmanager*innen und müssen mit Projektmitgliedern interagieren. Servant Leadership: Konzentrieren Sie sich auf den Aufbau einer engen Zusammenarbeit und Kommunikation mit dem Team und überwachen Sie die Arbeitsteilung kontinuierlich. Offene Kommunikationswege: Diese Grenzlinien sind unerlässlich, um Konflikte zu erkennen und zu lösen, bevor größere Probleme auftreten. Team-Anerkennung: Erkennen Sie an, dass das Team aus unterschiedlichen Bereichen der Organisation stammt. Nehmen Sie sich Zeit für Teambuilding und Maßnahmen zur Einbeziehung. |
| FUNKTIONAL, FUNKTIONAL, FUNKTIONAL PROJEKTBEZOGEN | ||
| FUNKTIONAL Projektvorteile | FUNKTIONAL Projektnachteile | FUNKTIONAL Managementprioritäten für Projektmanager*innen |
| FUNKTIONAL Autorität: Der*Die Projektmanager*in ist für alle Projektentscheidungen verantwortlich. Klarheit: Projektausrichtung, Weisungsbeziehungen, Ziele und Strategie sind im gesamten Team klar. | FUNKTIONAL Ressourcenduplizierung: Ressourcen werden möglicherweise nicht optimal eingesetzt und wenn sie in mehreren Projekten benötigt werden, kann es kostspielig werden. Gehemmtes Teamwachstum: Teams können isoliert werden, wodurch die Teammitglieder jeweils an ein Projekt gebunden sind und ihr Wachstum eingeschränkt wird. | FUNKTIONAL PM-Autorität: Hoch Rollenverantwortung: Werden Sie dem Vertrauen und der Führungsaufgabe gerecht, die mit der vollständigen Entscheidungsbefugnis und Verantwortung für das Projekt einhergehen. Moral im Team aufrechterhalten: Bauen Sie Vertrauen im Team auf und halten Sie das Team auf Kurs, um enge Fristen einzuhalten. Kommunikation: Der Aufbau starker projektübergreifender Kommunikationsnetze ist wichtig, um Doppelarbeit zu vermeiden. |
Einige Unternehmen führen aufgrund des hohen Volumens und der Vielfalt von Projekten ein dediziertes Projektmanagementbüro (PMO) ein. Dies ermöglicht einen besseren Überblick über Projekte im gesamten Unternehmen, verbessert die Ressourcenzuweisung und steigert die Produktivität und den ROI in allen Projekten. Lesen Sie unseren Artikel Expertentipps: Alles über Projektbüros und Best Practices.
Merkmale einer Organisationsstruktur
Die Elemente einer Organisationsstruktur definieren die Rollen und Beziehungen zwischen den Mitgliedern des Projekts sowie zwischen den Projekten. Diese Beziehungen werden durch Befugnisse, Kommunikationswege, Koordination, Aufsicht und Verantwortlichkeiten bestimmt.
Eine Organisationsstruktur hat folgende Hauptelemente:
- Hierarchie: Aus der Hierarchie sollten eine klare Weisungsrichtung und Entscheidungsbefugnisse hervorgehen.
- Arbeitsteilung: Dies bezieht sich auf die Arbeitslast (Führungsaufgabe, einzelne Projektaufgaben usw.) der einzelnen Rollen.
- Kontrollspanne: Legen Sie hier fest, wer wem unterstellt ist. Die Weisungsstrukturen basieren auf diesem Konzept.
- Positionstyp (Linie vs. Stab): Eine Linienposition entspricht einem Teammitglied, das direkt am Produkt beteiligt ist. Eine Stabsposition unterstützt diejenigen, die Linienpositionen innehaben, hat aber nicht direkt mit dem Produkt zu tun.
- Zentralisierung: Dadurch wird definiert, wie die Entscheidungsfindung erfolgt. In einem zentralisierten Projekt treffen nur wenige Personen Entscheidungen, während in einem dezentralisierten Projekt die Entscheidungskompetenz über die gesamte Organisation verteilt ist.
Ein Projektorganigramm erstellen
Um ein Projektorganigramm zu erstellen, bewerten Sie zunächst die Ziele des Projekts, identifizieren Sie das Kernteam und weisen Sie den Mitgliedern geeignete Rollen zu. Entwickeln Sie das Organigramm, indem Sie die Rollen und Verantwortlichkeiten jedes Teammitglieds festlegen.
Der*Die PM erstellt das Organigramm während der Initiierungsphase des Projekts, damit der*die Projektmanager*in vor Projektbeginn mit den Teammitgliedern kommunizieren kann. Das Team verwendet es dann in der Projektplanungsphase, um Aufgaben unter den Teammitgliedern aufzuteilen. Auf diese Weise wird ein klares Verständnis der einzelnen Zuständigkeiten geschaffen, die Teammitglieder werden befähigt, die Verantwortung für ihre Rolle zu übernehmen, und anderen Positionen innerhalb des Projekts wird Respekt entgegengebracht, was umgehend Vertrauen schafft.
Die Projektorganisationsstruktur muss flexibel sein und erfordert möglicherweise Anpassungen während anderer Projektphasen. Änderungen am Organigramm (einschließlich Personalentscheidungen) müssen stets an die Teammitglieder kommuniziert werden.
Die folgenden sechs Hauptschritte sind für die Entwicklung eines Projektorganigramms erforderlich:
Schritt 1: Projekt auf die Unternehmensstrategie ausrichten
Der*Die Projektmanager*in muss genau wissen, wie die Projektziele mit der Strategie des Unternehmens oder der Abteilung in Einklang stehen. Auf diese Weise wird das Team von Anfang an eingebunden und arbeitet auf ein gemeinsames Ziel hin, was letztendlich für eine reibungslose Projektdurchführung sorgt.
Schritt 2: Projekte auf Organisationsebene analysieren
Wenn eine Organisation kein PMO hat, muss der*die Projektmanager*in den Umfang und die Vielfalt der Projekte analysieren, wenn es darum geht, die passende Organisationsstruktur zu wählen. Das Project Management Institute (PMI) verwendet die Volume-Variety-Matrix, ein Diagramm, das das Projektvolumen einer Organisation im Verhältnis zur Vielfalt der Projekte auf einem Kontinuum zwischen niedrig und hoch darstellt, um bei der Festlegung einer Strategie für die Projektorganisationsstruktur zu helfen. Eine große Vielfalt und ein geringes Volumen an Projekten lässt auf eine projektorientierte Struktur schließen, während eine geringe Vielfalt und ein großes Volumen an Projekten eine funktionale Struktur nahelegen. Eine Matrixstruktur liegt zwischen diesen beiden Spektren.
Schritt 3: Rollen und Verantwortlichkeiten bestimmen
Konzentrieren Sie sich zuerst auf die notwendigen Rollen und Verantwortlichkeiten, bevor Sie das Personal in Betracht ziehen. Wenn ein*e Projektmanager*in die Befugnis hat, über die Zusammensetzung des Teams zu entscheiden, ist es wichtig, entsprechende Nachforschungen anzustellen, um die am besten geeigneten Personen für das Projekt zu finden. Unabhängig davon, wie das Kernteam zusammengestellt ist, ist es wichtig, die Stärken zu verstehen, die jedes Teammitglied in das Projekt einbringt. Nehmen Sie sich Zeit, um alle Teammitglieder kennenzulernen; so können Sie eine Beziehung zu ihnen aufbauen und ihre Fähigkeiten einschätzen.
Schritt 4: Diagramm strukturieren
Die Strukturierung eines Diagramms kann komplex sein, aber Sie können den Prozess vereinfachen, indem Sie zunächst die grobe Struktur und dann die Aufgabendetails angehen oder umgekehrt. Beginnen Sie damit, die Stärken des Teams, die abzuschließenden Projektaufgaben und die bestehende Struktur des Unternehmens zu überprüfen. Entscheiden Sie, welche Mitarbeitenden sich eher für die leitende Position eignen und welche eher konkrete Projektaufgaben übernehmen sollten.
Allmählich wird sich eine der drei Organisationsstrukturen herauskristallisieren. Stellen Sie die Rollen in den Bereichen Workflow, Berichterstattung und Hierarchie dar und vergleichen Sie sie, um zu sehen, ob eine andere Organisationsstruktur besser geeignet wäre. Je nach Lernstil kann es hilfreich sein, Haftnotizen zu verwenden, um Änderungen vorzunehmen, bevor Sie Ihre Struktur online skizzieren. Achten Sie bei der Planung darauf, die Arbeitslast im Team gleichmäßig zu verteilen.
Schritt 5: Organigramm fertigstellen
Entwickeln und finalisieren Sie die visuelle Darstellung des Organigramms. Fügen Sie Namen und Kontaktinformationen für Teammitglieder hinzu, damit diese während des gesamten Projekts problemlos miteinander kommunizieren können. Entdecken Sie diese Zusammenstellung von Vorlagen für Organisationsstrukturen, die Sie schnell erstellen und an Ihr Projektteam anpassen können.
Schritt 6: Kommunizieren
Ein Projektorganigramm ist nur so gut wie die Anzahl der Teammitglieder, die Kenntnis davon haben. Oft wissen Teammitglieder nicht, dass ein Diagramm existiert, und wissen gar nicht, an wen sie berichten und wofür die anderen zuständig sind. Dadurch wird wertvolle Zeit verschwendet und unnötige Konflikte keimen auf. Ein Projektorganigramm vor Projektbeginn allen Teammitgliedern auszuhändigen, schafft Klarheit. Das hilft ihnen nicht nur, ihre Rolle zu verstehen, bevor sie sich an die Arbeit machen, sondern bietet ihnen auch die Möglichkeit, direkt Fragen zu stellen, während sie sich ein Bild davon machen, wie sie ihre Arbeit ausführen müssen. In dieser Zeit können der*die PM und das Team auch festlegen, wie die Projekthierarchie geregelt werden soll.
Bonusschritt: Erstellen Sie ein Organigramm, das die Weisungsstruktur des Kunden darstellt
Eric Verzuh, Präsident und Gründer von Versatile Company, führender Experte für praktisches Projektmanagement, weist darauf hin, dass „Projektmanager*innen sowohl die eigene Weisungsstruktur als auch die des Kunden verstehen müssen. Wenn sowohl das Projektteam als auch der Kunde die Weisungsstrukturen des jeweils anderen verstehen, können sie die Kommunikation mit den richtigen Personen planen.“
Was bei der Erstellung eines Projektorganigramms zu beachten ist
Ein Projektorganigramm wird von vielen Faktoren geprägt, die das Umfeld für die projektbezogene Entscheidungsfindung schaffen. Diese Faktoren können interne Projektbeschränkungen (physisch und betrieblich) sowie externe Faktoren wie die Marktbedingungen umfassen.
In ihrem Artikel An analysis of the main project organizational structures: Advantages, disadvantages, and factors affecting their selection (Eine Analyse der wichtigsten Projektorganisationsstrukturen: Vorteile, Nachteile und Faktoren, die ihre Auswahl beeinflussen) stellen J.R. San Cristóbal, V. Fernández und E. Diaz fest, dass es „mehrere wichtige Aspekte zu berücksichtigen gibt. All diese Faktoren prägen den Kontext, in dem Entscheidungen getroffen werden, die Form der Organisationsstruktur, die Fähigkeit von Projektmanager*innen, Entscheidungen zu treffen, und (in erster Linie) die Zukunft des Projekts."
Diese Faktoren lassen sich in drei allgemeine Aspekte bei der Erstellung eines Projektorganigramms zusammenfassen:
- Entscheidungsfindung: Berücksichtigen Sie die Komplexität sowohl der physischen als auch der operativen Grenzen für die Art und Weise, wie Entscheidungen getroffen werden. Beantworten Sie folgende Fragen: Wie komplex sind die Beziehungen? Sind die Zuständigkeiten fair verteilt? Wer bekommt welche Befugnis? Welche Aufgaben sind wichtiger als andere?
- Entwurf: Denken Sie daran, dass alle Elemente (Arbeitsteilung, Kontrollspannen usw.) beim Entwurf berücksichtigt werden müssen, und achten Sie darauf, zu visualisieren, wie die Projektteammitglieder interagieren werden. Die einzelnen Elemente (Kontrolle, Koordination und Kommunikation) zusammenzufügen, ist wie ein Puzzle. Versuchen Sie, die einzelnen Puzzleteile unterschiedlich zusammenzusetzen, um zu sehen, welches Endergebnis am besten funktioniert. Halten Sie den Entwurf einfach und flexibel, um die Rollen im Laufe des Projekts ändern zu können.
- Ausgewogenheit: Sie können administrative, soziale und technische Probleme reduzieren, indem Sie darauf achten, wie Rollen und Verantwortlichkeiten verteilt sind. Ziel ist es, die Anzahl der direkt unterstellten Mitarbeitenden zu begrenzen (maximal fünf werden empfohlen).
Best Practices bei der Auswahl einer Struktur und der Erstellung eines Diagramms
Planen Sie bei der Auswahl einer Organisationsstruktur eine optimale Zuweisung von Talenten und Ressourcen. Auf diese Weise entsteht ein leistungsstarkes Team, das die Ziele des Projekts erreichen kann.
Verzuh von Versatile Company empfiehlt ebenfalls, die Dinge einfach zu halten. Er fordert dazu auf, sich zu fragen: „‚Mit welcher Organisationsstruktur kann ich meine Ziele und meine Vision am besten erreichen?’ Ohne klare Ziele und eine Vision ist die gewählte Struktur möglicherweise nicht sinnvoll.“ Lesen Sie mehr über Verzuhs Fachwissen in seinem Buch The Fast Forward MBA in Project Management: The Comprehensive Guide, Easy-to-Read Handbook for Beginners and Pros.
Er fährt fort: „Den einen optimalen Weg gibt es nicht. Jede Organisationsstruktur hat ihre Vor- und Nachteile. Ihre Organisation muss eine Struktur entwickeln, testen und anpassen, um herauszufinden, welche für die Projektanforderungen, die Ressourcen und die endgültigen Ziele am besten geeignet ist.“
Taylor von Strategy Management Consulting fügt hinzu, dass Sie sich fragen sollten: „Wie kann ich mein Team so strukturieren, dass es ein Höchstmaß an Qualität, Leistung, Profit und Kommunikation erzielen kann?“ Sie sollten nichts erzwingen. Bei der Zusammenstellung eines Teams ist neben der Kommunikation der menschliche Aspekt wichtiger. Denken Sie daran, wie die Personen zusammenarbeiten, insbesondere wenn ein neues Teammitglied hinzukommt. Wechseln Sie auch nur ein Teammitglied aus, dann haben Sie gleich ein neues Team.
Im Folgenden finden Sie einige wichtige Best Practices:
- Jedes Projekt ist anders.
- Keine Organisationsstruktur ist perfekt. Ziele, Vision, Mitarbeitende und Kommunikation sollten stets oberste Prioritäten haben.
- Nehmen Sie sich Zeit, um das Diagramm sorgfältig zu erstellen. Bestimmen Sie die wichtigsten Entscheidungsträger*innen und Bevollmächtigte und weisen Sie jeder Person eine angemessene, klar definierte Rolle zu. Ermitteln Sie, wie die Rollen miteinander verknüpft sind, und definieren und beschreiben Sie die Weisungswege und Kommunikationskanäle. Erstellen Sie das Diagramm. Verwenden Sie eine Vorlage für Organigramme, um den Prozess zu vereinfachen.
Beispiele für Projektmanagement-Organisationsstrukturen
Die Organisationsstrukturen des Projektmanagements variieren je nach den Bedürfnissen des Projekts und der Organisation. In einer etablierten Organisation ist eine Managementstruktur bereits vorhanden. Beispiele für Projektmanagementstrukturen fügen sich in die bestehende Organisationsstruktur ein, um Ressourcen optimal zu nutzen.
Anhand von Beispielen aus der Praxis können wir sehen, wie Branchen wie die Fertigungsindustrie, das Baugewerbe und die Softwareentwicklung funktionale, Matrix- und reine Projektorganisationsstrukturen verwenden.
Beispiel für eine funktionale Projektorganisationsstruktur in der Fertigung
Ein Team, das eine funktionale Organisationsstruktur in der Fertigung verwendet, zeigt, dass die einzelnen Abteilungen der Geschäftsführung direkt unterstellt sind. Die Funktionsmanager*innen (Fertigungsleitung, Marketingleitung, technische Leitung usw.) sind für die Koordination aller Teile des Projekts verantwortlich, wie durch die grüne Markierung in der folgenden Abbildung dargestellt. Beachten Sie die horizontale Koordination des Projekts. Dieses Beispiel zeigt auch, dass vorhandene Abteilungen in der Organisationsstruktur (Finanzen, Personalwesen usw.) in der Regel nicht an Projekten beteiligt sind.
Beispiel für eine reine Projektorganisationsstruktur im Bauwesen
Bauteams verwenden am häufigsten reine Projektorganisationsstrukturen. Dedizierte Projektmanager*innen koordinieren alle Aspekte des Projekts und mehrere Projektmanager*innen sind der Unternehmensleitung unterstellt. Es kann auch andere unterstützende Abteilungen geben, die den Geschäftsbetrieb des Unternehmens leiten.
Beispiel für eine Matrix-Projektorganisationsstruktur in der Softwareentwicklung
Die Projektmanagementstrukturen in der Softwareentwicklung können sehr unterschiedlich sein, aber sie sind überwiegend für funktionsübergreifende Teams optimiert. Die unten dargestellte Matrixstruktur ist eine Visualisierung einer solchen funktionsübergreifenden Weisungsstruktur, wobei jede*r technische Spezialist*in sowohl einer Leitung seiner/ihrer Disziplin als auch dem Product Owner (anstelle eines Projektmanagers bzw. einer Projektmanagerin) unterstellt ist.
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