Was ist Prozessreife?
Die Prozessreife ist ein Maß dafür, wie gut die Prozesse eines Unternehmens definiert und gesteuert sind. Ein hoher Grad an Prozessreife zeigt, dass ein Unternehmen Prozesse gut dokumentiert, die Mitarbeiter Verfahren verstehen und befolgen und Prozesse kontinuierlich verbessert werden.
Prozessreife kann sich entweder auf die Reife eines einzelnen Prozesses oder aller Prozesse in einer Abteilung oder einem Unternehmen beziehen. So oder so ist die Prozessreife ein kritischer Gradmesser für den Zustand von Geschäftsprozessen.
Mit Geschäftsprozessen organisieren und verwalten Unternehmen wertschaffende Aktivitäten. Wenn die Prozesse eines Unternehmens gut gestaltet sind und Teamarbeit und Verantwortlichkeit fördern, hat dieses Unternehmen eine hohe Prozessreife. Dies führt zu höherer Produktqualität, Kundenzufriedenheit, Kosten- und Ressourceneffizienz und mehr.
Ein Prozess ist ausgereift, wenn er die folgenden Merkmale aufweist:
- Definiert: Die Prozessschritte sind klar beschrieben. Inputs produzieren konsistent die gleichen Outputs.
- Effizient: Der Prozess erfordert einen angemessenen Aufwand. Missverständnisse und Prozessverzögerungen sind selten.
- Dokumentiert: Der Prozess ist klar erfasst. Mitarbeiter wissen, wo sie alle relevanten Informationen finden.
- Automatisiert: Die Organisation hat sämtliche in Frage kommenden Prozessschritte automatisiert.
- Effektiv: Der Prozess liefert konsequent erwartete Ergebnisse.
Ein Unternehmen besitzt einen hohen Grad an Prozessreife, wenn es die folgenden Merkmale aufweist:
- Standardisiert: Prozesse sind für alle Teams einheitlich.
- Gemessen: Das Unternehmen verfolgt die Prozessreife mit konsistenten Messzahlen wie z. B. KPIs.
- Analysiert: Das Unternehmen prüft Prozesse regelmäßig auf Effizienz und Effektivität.
- Kontinuierlich verbessert: Teams passen Prozesse mit Wachstum des Unternehmens an. Die Ergebnisse verbessern sich weiter.
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Erfahren Sie mit diesen umfassenden Leitfäden für die organisatorische Reife, Reifegradmodelle für das Projektmanagement und das Geschäftsprozessmanagement mehr darüber, wie Ihr Unternehmen effizient und profitabel bleibt.
Das Management unterstützt Prozesse.
Ein Prozessreifemodell unterteilt die Prozessreife in Stufen, von der höchsten bis zur niedrigsten. Ein Modell beschreibt die Merkmale jeder Stufe. Durch die Verwendung eines Modells können Unternehmen ihren aktuellen Reifegrad verstehen und Maßnahmen einleiten, um ihn zu verbessern.
Prozessreifemodelle können mehreren Zwecken dienen. Sie können beschreibend sein, d. h. sie helfen Organisationen, ihre aktuellen Prozesse zu bewerten. Sie können auch präskriptiv sein, d. h. sie definieren eine optimale Prozessreife und dienen als Orientierung für das Erreichen dieser. Zu guter Letzt können sie vergleichend sein, d. h. sie helfen Unternehmen, zu verstehen, wie ihre Prozesse im Vergleich zu denen der Konkurrenz oder von Abteilung zu Abteilung abschneiden.
„Organisationen lieben Reifegradmodelle, weil sie wie eine Zusammenfassung dessen sind, was sie tun müssen“, sagt Amy Van Looy, Associate Professor an der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Universität Gent. „Modelle positionieren Reife auf eine sehr zugängliche Weise. Die reale Welt ist jedoch ziemlich komplex. Modelle bilden die Realität nicht vollständig ab. Reife ist nur die erwartete Leistung.“ Um die tatsächliche Leistung zu messen, müssen Sie die Leistung mithilfe standardisierter Messzahlen wie KPIs festlegen und nachverfolgen.
Van Looy erklärt, dass man mit verschiedenen Modellen bestimmte Fähigkeiten oder Kompetenzen nachverfolgen kann, welche die Reife fördern, wie Kultur, Strategie und Kundenzufriedenheit. Zum Beispiel kann eine Bäckerei, die jede Woche 50 Brote verkauft und Tüten aus recyceltem Kunststoff verwendet, beide Faktoren nachverfolgen, um den Reifegrad ihrer Kultur und Strategie zu messen. Die Bäckerei kann sogar die Kundenzufriedenheit messen, indem Kunden gefragt werden, ob sie die Tüten mögen.
Prozessreifemodelle sind auch wichtig, weil sie eine Voraussetzung für bestimmte Zertifizierungen sein können. Zum Beispiel müssen Unternehmen, die sich um den European Foundation for Quality Management (EFQM) Excellence Award bewerben, einen bestimmten Reifegrad erreichen, um in Frage zu kommen.
Die folgende Prozessreifematrix enthält ein Beispiel für die Reifegradstufen.
Was ist eine Prozessreifestufe?
Prozessreifestufen sind die Evolutionsphasen eines reifenden Prozesses. Die meisten Prozessreifemodelle haben drei bis sieben Stufen. Jede Stufe beschreibt, wie ein Unternehmen oder Prozess sein sollte, bevor er in die nächste Phase übergehen kann.
Prozesse reifen, je nach der Art des Prozesses und wie viel Wert ein Unternehmen auf Prozessverbesserung legt, unterschiedlich. Die Verbesserung von Fähigkeiten und Kompetenzen auf jeder Reifestufe hilft, eine Grundlage für Erfolg zu schaffen. Reifegrade können sowohl innerhalb eines Unternehmens als auch in einzelnen Abteilungen von Prozess zu Prozess inkonsistent sein. Prozesse können auch auf niedrigere Reifegrade fallen, wenn sie nicht überwacht und kontinuierlich verbessert werden.
Nicht alle Organisationen oder Prozesse müssen oder profitieren davon, die höchsten Reifegrade zu erreichen. Hauptprozesse mit hoher Reife können strategischen Zwecken dienen, aber für nicht entscheidende Prozesse ist auch oft eine geringere Reife ausreichend. Modelle geben nicht vor, welchen Reifegrad eine Organisation oder ein Prozess erreichen sollten. „Die Festlegung der optimalen Stufe ist entscheidend“, sagt Van Looy, „und Reifegradmodelle schreiben dies nicht vor. Sie beschreiben Möglichkeiten. Sie erklären, was Sie mit all diesen Möglichkeiten anfangen können. Aber es liegt an einer Organisation, auf Grundlage ihrer Strategie die optimale Stufe zu bestimmen.“
Schritte in der Prozessreife
Betrachten Sie jede Prozessreifestufe als einen Schritt. Bei jedem Schritt müssen Unternehmen bestimmte Ziele erreichen, um voranzukommen. Die Anzahl und Namen der Schritte variieren je nach Modell. Die meisten Modelle beschreiben eine Entwicklung von ad hoc zu optimierten Prozessen.
Hier sind fünf häufige Schritte in der Prozessreife:
- Anfang: Auf der ersten Stufe, manchmal als chaotische oder Ad hoc-Stufe bezeichnet, ist der Fokus auf Prozesse minimal. Teams und Teammitglieder führen Prozesse jeweils unterschiedlich aus. Prozesse sind weder klar definiert noch dokumentiert. Auf dieser Stufe hängt der Prozesserfolg oft von einzelnen Mitarbeitern oder dem Team ab.
- Wiederholbar: Auf der zweiten Stufe standardisieren Teams und Abteilungen Prozesse, sodass Ergebnisse vorhersehbar und wiederholbar sind. Das Prozesswissen liegt immer noch bei einer oder wenigen Personen. Einzelpersonen oder diskrete Gruppen dokumentieren gegebenenfalls ihre Prozesse.
- Definiert: Auf der dritten Stufe standardisiert und dokumentiert die gesamte Organisation Prozesse. Wissen ist nicht mehr auf Einzelpersonen und Teams beschränkt und die funktions- und teamübergreifende Zusammenarbeit spielt eine wichtige Rolle.
- Verwaltet: Auf der vierten Stufe, manchmal auch als gemessene Stufe bezeichnet, bewerten und analysieren Unternehmen Prozesse. Gegebenenfalls führen Sie auch Vergleiche mit Branchenführern durch.
- Optimiert: Auf der fünften und höchsten Stufe verbessert sich eine Organisation kontinuierlich. Das Unternehmen entwickelt Innovationen und nimmt in seinem Bereich eine Vordenkerrolle in Sachen Prozesse ein.
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Laden Sie diese kostenlose Präsentationsvorlage für die Stufen eines Prozessreifemodells herunter, um den aktuellen Prozessreifegrad Ihrer Organisation oder den Reifegrad eines einzelnen Prozesses zu identifizieren und zu beschreiben. Fügen Sie die Namen der Stufen des Reifegradmodells hinzu, das Ihre Organisation einsetzt. Diese PowerPoint-Vorlage für ein Prozessreifemodell enthält anpassbare Folien für jede Stufe.
Arten von Prozessreifemodellen
Es stehen viele Arten von Prozessreifemodellen zur Auswahl. Einige wurden für bestimmte Bereiche oder Branchen entwickelt. Andere dienen dem allgemeinen Gebrauch. Bewertungen für verschiedene Modelle variieren auch in der Länge und dem Detailgrad.
Hier sind einige der gängigsten Prozessreifemodelle:
Process Maturity Framework (PMF)
Der Ursprung der Prozessreife liegt im Qualitätsmanagement. Eines der ersten Modelle zur Erforschung der Geschäftsprozessreife war das Process Maturity Framework (PMF). Das PMF wurde 1980 entwickelt und beschrieb einen Ansatz zur Einbeziehung von Qualitätspraktiken in die Softwareentwicklung. Später, in den 1990er-Jahren, zeigte Total Quality Management, dass Techniken zur statistischen Prozesssteuerung zu reifen Prozessen führten, indem sie die Variabilität reduzierten und die Effizienz steigerten.
Capability Maturity Model (CMM)
Eines der ersten Reifegradmodelle, das Capability Maturity Model (CMM), ist von PMF inspiriert und existiert seit 1980. Das Software Engineering Institute von Carnegie Mellon entwickelte das Modell auf Geheiß der US-Regierung, die für ihre Software-Vertragspartner ein Maß für Prozessmanagementkapazitäten benötigte. Das CMM oder Capability Maturity Model ist ein Framework zur Verbesserung von Softwareentwicklungsprozessen.Es hat fünf Reifegrade, welche die Zunahme der Wiederholbarkeit von Prozessen und im Projektmanagement hervorheben.
Capability Maturity Model Integration (CMMI)
CMMI, kurz für Capability Maturity Model Integration, wurde auf der Grundlage von CMM entwickelt, um Funktionen außerhalb der Softwareentwicklung abzudecken. Vor der Entwicklung von CMM wurden für verschiedene Bereiche wie das Personalwesen und die Buchhaltung viele Anpassungen vorgenommen. Dies erschwerte den Vergleich von Ergebnissen in einer Organisation. CMMI standardisiert das Bewertungssystem für alle Funktionsbereiche. Die neueste Iteration des erstmals im Jahr 2002 veröffentlichten Modells stammt aus dem Jahr 2018.
Das CMMI-Framework umfasst fünf Reifegradstufen, die Teams bei der Bewertung und Verbesserung von Prozessen helfen. In CMMI gibt es zwei Ansätze zur Prozessverbesserung: Kontinuierliche Darstellung und stufenweise Darstellung. Bei der kontinuierlichen Darstellung priorisieren Organisationen die wichtigsten Aspekte ihres Geschäfts und konzentrieren sich auf die Verbesserung der Prozessreife in diesen Bereichen. Bei einer stufenweisen Darstellung versuchen Organisationen, die Prozessreife in allen Abteilungen und für alle Funktionen zu verbessern.
Um eine CMMI-Zertifizierung zu erhalten, müssen Organisationen ein komplexes und arbeitsintensives Bewertungsprogramm durchlaufen, das die Unterstützung externer Berater erfordert. Für Organisationen, die für bestimmte Vorhaben einen Nachweis der Prozessreife benötigen, wie z. B. Spendensammlungen der Regierung, ist CMMI jedoch nach wie vor eine beliebte Option.
Process and Enterprise Maturity Model (PEMM™)
Das 2006 von Dr. Michael Hammer von der Harvard Business School entwickelte Process and Enterprise Maturity Model, oder PEMM™, hat seinen Ursprung in Hammers früheren Arbeiten zur Prozess-Reengineering. Er plädierte für das Modell als objektive Möglichkeit, Geschäftsprozesse zu testen.
Hammer beabsichtigte, dass das Modell so einfach ist, dass Organisationen Bewertungen selbst durchführen können, anstatt auf Experten oder Berater angewiesen zu sein. Dies ist wertvoll, da Mitarbeiter eher an Selbsteinschätzungen glauben und damit arbeiten als mit externen Empfehlungen. Sie können dieses Framework in allen Bereichen einer Organisation anwenden, um sicherzustellen, dass es einen standardisierten Ansatz zur Verbesserung der Prozessreife und eine gemeinsame Sprache für den Vergleich von Erfahrungen gibt.
Laut Hammers Artikel für die Harvard Business Review aus dem Jahr 2007 erfüllen alle erfolgreichen Geschäftsprozesse zwei Bedingungen: Prozessbefähiger und organisatorische Fähigkeiten. Prozessbefähiger sind einzelne Prozesse, die miteinander verbunden sind und deren Erfolg voneinander abhängt. Beispiele sind Design, Leistung, Prozessinhaberschaft, Infrastruktur und Messzahlen. Organisatorische Fähigkeiten sind die Fähigkeit des Unternehmens, ein unterstützendes Umfeld für diese Prozessbefähiger zu schaffen. Zu diesen Fähigkeiten gehören Führungsqualitäten, Kultur, Fachwissen und Governance.
Um die organisationsweite Prozessreife mit PEMM™ abzuschätzen, können Sie das Evaluierungsarbeitsblatt von Hammer verwenden. Messen Sie die organisatorischen Fähigkeiten auf einer Skala von E0 bis E4. Wenn alle Fähigkeiten eine bestimmte Stufe erreicht haben, können Sie Ihre Prozesse dieser Stufe entsprechend entwickeln. Laden Sie als nächstes das Bewertungsarbeitsblatt von Hammer herunter und bewerten Sie Ihre Prozessreife von P0 bis P4. Diese Arbeitsblätter sind kostenlos und können farblich gekennzeichnet werden, um die Reifegradwertungen visuell dynamischer darzustellen.
Sieben Grundsätze
Das American Productivity and Quality Center (APQC), eine gemeinnützige Organisation im Bereich Benchmarking und Best Practices, entwickelte die sieben Grundsätze (Seven Tenets) des Prozessmanagements und bietet das Business Process Management Maturity Assessment (Reifegradbewertung für das Geschäftsprozessmanagement) an. Diese Online-Selbsteinschätzung mit zehn Multiple-Choice-Fragen bietet einen Rahmen für die Verbesserung der Prozessreife.
Die APQC-Bewertung umfasst sieben Grundsätze:
- Strategische Abstimmung: Teams verstehen die strategische Vision des Unternehmens und stimmen Prozesse darauf ab.
- Governance: Es gibt immer jemanden, der für Prozessaktivitäten verantwortlich ist und es gibt Unterstützungssysteme, die ihnen zum Erfolg verhelfen.
- Prozessmodelle: Die Organisation verfügt über eine klare Dokumentation und Ressourcen, die sicherstellen, dass die Prozesse im gesamten Unternehmen einheitlich sind.
- Change-Management: Das Unternehmen verfügt über Kommunikations-, Schulungs- und Einbindungsstrategien, um Teams auf Prozesse zu fokussieren.
- Leistung und Reife: Das Unternehmen verfolgt den Erfolg von Prozessen und die Prozessreife in jeder Abteilung.
- Prozessverbesserung: Das Unternehmen führt regelmäßige Prozessprüfungen durch, um zu verstehen, was überarbeitet werden sollte.
- Tools und Technologie: Zur Lehre und Verwaltung von Prozessen stehen die angemessenen Ressourcen zur Verfügung.
Process Performance Index (PPI)
Der Process Performance Index oder PPI ist eine Prozessreifebewertung, die von den Beratern Geary Rummler und Alan Brache für die Verwendung in jedem Unternehmen entwickelt wurde. In ihrem Buch behaupten Geary und Brache: „Eine Organisation ist nur so gut wie ihre Prozesse.“
Ihre kostenlose Online-Bewertung umfasst ein einfaches Quiz mit zehn Fragen, das sie als „quick organization physical“ (schnelle Organisationsuntersuchung) bezeichnen. Verwenden Sie die Bewertung, um einen „process health score“ (Prozesszustandswertung) zu bestimmen, und lesen Sie das Antwortblatt für Anhaltspunkte zum Übergang auf die nächste Stufe. Die Bewertung platziert Organisationen in eine von drei Kategorien, je nachdem, was ihr unmittelbarer Fokus sein sollte: Process Management Initiation (Prozessmanagementeinführung), Process Management Evolution (Prozessmanagemententwicklung) oder Process Management Mastery (Prozessmanagementbeherrschung).
Andere Ansätze zur Prozessverbesserung
Nicht jeder Experte im Bereich Prozessreife empfiehlt Reifegradmodelle als besten Weg zu Prozessreife. Giles Johnston, Direktor und Mitbegründer von Fraction ERP, verwendet in seiner Arbeit keine formellen Modelle. „Für mich ist es wichtiger, zu verstehen, was das Modell kann, als eines auszuwählen“, sagt er. „Das ist, als würde man jemandem, der noch nie am Steuer war, ein Auto geben und sagen: ‚Nimm das hier. Damit bist du schneller als zu Fuß.‘ Es ist einfach nur sinnlos, wenn man nicht Auto fahren kann.“
Johnston empfiehlt Tools wie Brainstorming und Diagramme, um die Prozessreife zu bewerten und zu verbessern. Er erklärt, dass Menschen ein Unternehmen genauso gut in wichtige Prozesse und Funktionen aufschlüsseln und sich objektiv fragen können, ob Prozesse effektiv sind.
Wenn es nicht gut aussieht, finden Sie hier einige Schritte für eine Do-it-Yourself-Bewertung und -Analyse:
- Eine zweite Meinung dazu holen: Laden Sie eine außenstehende Person dazu ein, den Zustand Ihrer Prozesse zu prüfen. Diese Person kann ein Berater, ein Freund oder der Inhaber eines anderen Unternehmens sein, sogar eines in einem anderen Bereich.
- Das Feedback prüfen: Bitten Sie die Person, komplett ehrlich zu sein. Sammeln Sie Ideen davon, was gut und was großartig ausmacht. Was macht fantastisch aus?
- Langfristige Ziele setzen: Erstellen Sie einen Ausblick der nächsten fünf Jahre für alle wichtigen Elemente des Unternehmens, einschließlich der wichtigsten Geschäftsprozesse. Planen Sie dann vom fünften Jahr aus rückläufig, was Jahr für Jahr geschehen muss, um zu bestimmen, was Sie tun müssen, um Ziele zu erreichen.
- Einen Plan erstellen: Gliedern Sie das Unternehmen in einzelne Teile auf. Fragen Sie sich, wie verschiedene Erfolgsebenen bei jedem Teil definiert werden. Fügen Sie die Teile dann wieder zusammen, um ein Bild zu schaffen, welches das einzigartige Geschäft widerspiegelt. „Plötzlich gibt es einen eindeutigen Weg, den Sie gehen können. Sie haben etwas, das den Mitarbeitern im Unternehmen etwas bedeutet, weil es ihnen gehört“, sagt Johnston.
Weitere Ressourcen und Informationen finden Sie in diesen umfassenden Leitfäden zur Definition und Abbildung von Prozessen.
Ein Prozessreifemodell auswählen
Jedes Prozessreifemodell hat Vor- und Nachteile. Überlegen Sie sich bei der Auswahl eines Modells für Ihr Unternehmen, auf welche Leistungsbereiche Sie sich konzentrieren möchten. Überlegen Sie auch, wie viel Zeit und Geld Sie für die Einhaltung des Modells ausgeben können.
Holly Lyke-Ho-Gland, eine Forschungsleiterin bei APQC, empfiehlt, zu identifizieren, was Sie in ihrer Organisation optimieren möchten. Untersuchen Sie dann, wie dieser Bereich in den einzelnen Modellen behandelt wird und ob sie Vergleichswerte liefern oder nicht. „Wir können es intern versuchen, aber wir werden nicht sehr weit kommen, wenn wir nur intern nach Vergleichswerten suchen“, sagt Lyke-Ho-Gland. „Sobald wir Vergleichswerte aus unserer oder angrenzenden Branchen, oder sogar solchen, die etwas weiter von uns entfernt sind, haben, können wir verstehen, wie Leistung im Kontext aussieht, und haben dann ein Beispiel dafür, wie wir diese Dinge besser machen können.“
In ähnlicher Weise erklärt Van Looy, dass die Auswahl eines Prozessreifemodells davon abhängt, was Sie erreichen möchten. Ein einfaches Modell kann eine schnelle Bewertung bieten, die Ihnen hilft, Prozesse zur Sprache zu bringen. Wenn Sie Vergleichswerte verwenden möchten, benötigen Sie höchstwahrscheinlich einen Berater, der über eine Datenbank mit Vergleichswerten von Konkurrenten verfügt. Ein kleineres Unternehmen oder ein Unternehmen mit geringer Prozessreife sollte mit einer Selbstbewertung anfangen und schließlich auf einen Leistungsvergleich hinarbeiten.
„Ich denke, das Problem bei Modellen ist, wie man sie anwendet und in den Geschäftskontext setzt, damit sie sinnvoll sind“, fügt Johnston hinzu. „Meiner Meinung nach ist es sehr wichtig, dass man einen sinnvollen Weg entwirft, den man verfolgen kann, anstatt ein esoterisches oder akademisches Modell zu haben, das kaum auf die aktuelle, reale Situation angewendet werden kann.“
Ein Prozessreifemodell verwenden
Ein Unternehmen verwendet ein Prozessreifemodell, um seinen aktuellen Status zu verstehen und sich ein Bild davon zu machen, was es erreichen kann. Die Verwendung eines Modells bedeutet oft, eine Bewertung durchzuführen, sich für einen Zielreifegrad zu entscheiden und zu planen, wie dieser erreicht werden kann.
Hier sind die grundlegenden Schritte für die Verwendung eines Prozessreifemodells:
- Bewertung durchführen: Bewertungen, ob selbst oder von Dritten durchgeführt, legen Ihren aktuellen Reifegrad und Ihr Fähigkeitsniveau fest.
- Zielreifegrad definieren: Der Reifegrad, den Sie anstreben, hängt von Ihren strategischen Zielen und dem Bereich ab, den Sie bewerten möchten. Zum Beispiel kann bei einem Autohersteller das Erreichen von Stufe fünf für die Bremsenherstellung notwendig sein. Für die Reinigungsabteilung kann das Erreichen von Stufe fünf jedoch weniger kritisch sein. Nur Sie wissen, was die optimale Stufe ist.
- Reifeentwicklung planen: Bestimmen Sie, welche Verbesserungsbemühungen Ihnen helfen werden, Ihre Zielreife zu erreichen.
Warum ist Prozessreife wichtig?
Prozessreife zu haben, bedeutet, dass ein Unternehmen flexibel sein kann. Die Prozessreife stellt auch sicher, dass ein Unternehmen auf neue Bedrohungen und Chancen reagieren kann. Diese Agilität ist der Schlüssel zum Erhalt und Wachstum eines Unternehmens.
„Ich denke Prozesse sind wichtiger denn je“, sagt Lyke-Ho-Gland. „In den letzten Jahren haben wir sehr viele defekte Prozesse gesehen, weil die Arbeit von Einzelpersonen erledigt wurde und nicht von Personen, die einen guten Prozess ausführten. Wenn Sie einen guten Prozess haben, kann jeder einspringen und die Arbeit übernehmen.“
Van Looy stimmt zu, dass Prozessreife für jede Organisation von entscheidender Bedeutung ist. „Heutzutage ist Exzellenz wichtig“, sagt sie. „Auf der einen Seite steht die Globalisierung, höhere Wettbewerbsfähigkeit und anspruchsvolle Kunden. Aber auf der anderen Seite gibt es dank aufkommender Technologien auch so viele Chancen.“
Die Einführung von Technologie oder Einleitung von Projekten kann zu Misserfolg und Enttäuschung führen, wenn eine Organisation noch nicht bereit ist. Die Arbeit entlang der Reifegrade sollte eine solide Grundlage für immer ehrgeizigere Vorhaben schaffen.
Vorteile von Prozessreife
Zu den Vorteilen einer zunehmenden Prozessreife gehören geringere Kosten, verbesserte Prognosen und bessere Ergebnisse. Erstklassige Prozesse produzieren qualitativ hochwertige Produkte und Dienstleistungen. Diese stellen wiederum Kunden zufrieden und führen zu höheren Umsätzen.
Hier sind einige Vorteile von Prozessreife:
- Erhöhte Zuverlässigkeit: Ausgereifte Prozesse funktionieren wie beabsichtigt, sodass Teams zuverlässig Kundenspezifikationen erfüllen können. „Wenn Sie keinen software- oder maschinengesteuerten Prozess haben, sind Sie in hohem Maße vom Wort Ihrer Mitarbeiter abhängig“, beschreibt Johnston einen unreifen Prozess.
- Realistischere Erwartungen: Durch die Identifizierung des aktuellen Fähigkeitsniveaus ermöglichen Prozessreifebemühungen dem Management, realistische Erwartungen zu setzen. Johnston nimmt den Eislaufunterricht seiner Tochter als Beispiel: „Ihre Trainer lassen sie nicht gleich am ersten Tag die ganzen schwierigen Sprünge machen. Sie beginnen mit den Grundlagen, üben, bewerten die Leistung und bauen dann immer kompliziertere Dinge ein. Prozessreife funktioniert genauso“, sagt er.
- Verbessertes Benchmarking: Standardisierte Reifegrade helfen Ihnen bei internem und externem Benchmarking.
- Klarerer Weg zum Erfolg: Jedes Prozessreifemodell bietet erprobte Schritte zur Verbesserung.
- Einfachere Automatisierung: Bei der Bewertung Ihres Prozessreifegrads müssen Sie alle Ihre aktuellen Prozesse aufschlüsseln. Auf diese Weise können Sie leichter erkennen, welche Prozesse von Automatisierung profitieren würden.
- Verbesserte Prognosen: Wenn Prozesse gemessen und gesteuert werden, können Sie die Ergebnisse besser kontrollieren. Erstellen Sie genauere Prognosen, indem Sie Ihre Prozessreife verbessern.
- Effektivere Zielsetzung: Durch die Identifizierung von Ineffizienzen und die Messung von Erfolgen können Teams realistischere, produktivere Ziele setzen, um ihre Leistung zu verbessern.
Herausforderungen für die Prozessreife
Bei der Prozessreife gibt es drei Hauptprobleme. Das erste ist die Definition von Prozessen und das Verständnis der Prozessorientierung. Das zweite besteht darin, das Prozessmanagement objektiv zu gestalten. Das dritte ist die Erfassung von Prozesswissen.
Die erste Herausforderung für die Prozessreife besteht darin, dass Unternehmen ihren Fokus auf Prozesse umlenken müssen. Lyke-Ho-Gland erklärt, dass ein Unternehmen die Prozessorientierung als grundlegendes Prinzip anerkennen muss, bevor es in Betracht ziehen kann, Prozessreife zu erreichen. „Wir müssen verstehen, dass Arbeit ein Prozess ist“, sagt sie.
Eine weitere Herausforderung besteht darin, das Leistungsmanagement objektiv zu gestalten. „Ich denke, dass die größte Herausforderung, die wir beobachten, der Versuch von Teams ist, ihre Leistung objektiv, anstatt subjektiv zu verwalten“, sagt Lyke-Ho-Gland. „Menschen sind wirklich gut darin, zu standardisieren, aber weniger gut in der Identifikation von Maßnahmen, die sicherzustellen, dass sie objektive Entscheidungen treffen, anstatt reflexartig zu reagieren. Objektivität bedeutet, sich auf den Prozess zu konzentrieren, nicht auf die einzelne Person. Wenn die Leistung eines Monats schlechter ist, muss die Leistung über einen bestimmten Zeitraum betrachtet werden und dann mit akzeptablen Abweichungen verglichen werden.“
Die letzte Herausforderung für die Prozessreife besteht darin, Prozesswissen zu pflegen und weiterzugeben. „Normalerweise denkt man, OK, wir haben unsere Prozesse dokumentiert, wir messen unsere Prozesse und die Verantwortung für unsere Prozesse ist abgeklärt“, sagt Lyke-Ho-Gland. „Aber wie sieht es mit all den Informationen und dem Wissen aus, das mit der Ausführung der Prozesse einhergeht? Wie stellt man sicher, dass alle über die Informationen verfügen, die sie für die konsistente Ausführung benötigen? Oder wie erfahren sie die geschäftlichen Vorteile dieses Prozesses, wenn sie Entscheidungen treffen müssen? Und wie gibt man Best Practices an andere weiter, die den Prozess ausführen, damit er optimiert werden kann?“
Prozessreife verbessern
Das Management kann die Prozessreife verbessern, wenn es mit gutem Beispiel voran geht. Bei Veränderungsbemühungen ist die Unterstützung des Managements entscheidend für den Erfolg. Unternehmen gewinnen auch an Reife, wenn sie Mitarbeiter über Änderungen und Initiativen informieren.
Johnston erklärt, dass die Verbesserung der Prozessreife oft ein hohes Maß an Unterstützung und Konsistenz durch das obere Management erfordert. „Wenn Sie Zustimmung möchten, müssen Sie mit gutem Beispiel vorangehen“, sagt er. „Im Bereich Prozessreife müssen Sie, wenn Sie Ihre Prozesse professionell und nicht wie ein Amateur ausführen möchten, müssen Sie Prozessreife jeden Tag vorleben. Sie sprechen über Ihre Richtlinien. Sie loben Mitarbeiter offen, wenn sie gute Arbeit leisten und disziplinieren sie, wenn sie schlechte Arbeit leisten. Wenn Führungskräfte möchten, dass ihre Organisation reift, müssen sie im täglichen Umgang mit ihren Teams kongruent und konsistent sein. Ich denke, das ist einer der wichtigsten Aspekte, damit Reife entstehen kann.“
Als Beispiel beschreibt Johnston ein Unternehmen, das er beraten hat, bei dem die Durchsetzung und Festigung von Richtlinien willkürlich war. „Die Unternehmensleiter sagten: ‚Oh, Sie müssen das klären. Können Sie unsere Richtlinie so umschreiben, dass wir nicht betroffen sind?‘ Wie Sie sich vorstellen können, lautete meine Antwort: ‚Nein, das kann ich nicht. Sie müssen entscheiden, wie Sie Ihr Unternehmen in Zukunft führen möchten.‘“
Lyke-Ho-Gland fügt auch hinzu, dass Input und Zustimmung in allen Ebenen des Unternehmens wichtig sind, um die Prozessreife zu verbessern. „Wenn wir eine gewisse Reife erreichen wollen, müssen wir die Mitarbeiter einbeziehen und sie auf die Reise mitnehmen“, sagt sie. „Die Mitarbeiter müssen ein Gefühl der Verantwortung spüren. Wir müssen wissen, dass wir Input bieten können. Wenn etwas nicht mit, sondern ohne uns passiert, leisten wir viel mehr Widerstand.“
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