Prozessverbesserungen für die Gesundheit und das Wohlbefinden Ihres Unternehmens

Prozessverbesserung beginnt mit dem Wunsch, Zustände in Ihrem Unternehmen zu verbessern. In diesem Leitfaden erfahren Sie, wie Sie dies erreichen. Dazu gehören die Aspekte: was ist Prozessverbesserung, wie funktioniert es, wie identifiziert man Chancen, die Nachteile, die Schritte, wie man Techniken auswählt und wie man nützliche Software im Gesundheitswesen anwendet. Außerdem geben Experten wertvolle Ratschläge zur Implementierung eines Programms in Ihrem Unternehmen.

Was ist Prozessverbesserung?

Prozessverbesserung, manchmal als Geschäftsprozessverbesserung (Business Process Improvement/BPI) bezeichnet, bedeutet, alle Aktivitäten und Verfahren in Ihrem Unternehmen aufzuschlüsseln und zu identifizieren, wo Sie Effizienzsteigerungen und Verbesserungen implementieren können. Prozessverbesserung sollte während der regelmäßigen Organisationsentwicklung und wenn Unternehmen umstrukturiert werden, durchgeführt werden.

Praktiker identifizieren, analysieren und verbessern bestehende Geschäftsprozesse, um neue Standards oder Ziele zu erfüllen, indem sie einen Prozess modifizieren oder beseitigen oder mit Teilprozessen ergänzen. Führen Sie, nachdem Sie entschieden haben, was geändert werden soll, eine Analyse hinsichtlich greifbarer Verbesserungen durch.

Prozessverbesserung ist komplexer und anspruchsvoller, als die meisten Manager denken und erfordert einen systematischen Ansatz mit einer der verfügbaren Methoden. Ohne diesen strukturierten Ansatz ist es nahezu unmöglich, einen Veränderungsimpuls aufrechtzuerhalten. Darüber hinaus normalisieren sich schlechte Gewohnheiten und mangelhafte Workflows in einem geschäftigen Arbeitsumfeld. Ein Beispiel für eine strukturierte Methode ist das Benchmarking, eine Methode zur kontinuierlichen Verbesserung, die Leistungsmesszahlen und bewährte Vorgehensweisen unternehmens- und branchenübergreifend vergleicht. Dieser Ansatz mit zehn bis zwölf Schritten setzt auf das, was Unternehmen in einer ähnlichen Branche tun und dazu beitragen kann, Verbesserungen in Unternehmen einer anderen Branche zu erreichen.

Praktiker der Prozessverbesserung sollten stets Prinzipien des Change-Managements einbeziehen, damit sie systematisch mit Prozessänderungen umgehen können. Change-Management soll sicherstellen, dass Änderungen an Prozessen korrekt umgesetzt werden und mit der Zeit von den Vorteilen profitiert wird. Laut einem Artikel im Wall Street Journal scheitern etwa 60 Prozent der Verbesserungsinitiativen im Laufe der Zeit aufgrund von Widerstand im Team und schlechter Kommunikation. Die Prinzipien des Change-Managements stellen sicher, dass Ihre Initiativen erfolgreich sind, indem diese Hindernisse beseitigt werden und ein Plan implementiert wird, um die typischen Fehler zu vermeiden.

Ein hilfreiches Konzept bei der Prozessverbesserung ist die Prozesserfassung, also die Erstellung von Workflow-Diagrammen, die alle Schritte in einem Prozess und alle parallelen Prozesse veranschaulichen. Bevor Änderungen vorgenommen werden, können Praktiker visuell erkennen, wo sich Prozesse befinden und welche Schritte sie umfassen, was Engpässe aufdecken kann.

Im Gesundheitswesen konzentriert sich die Prozessverbesserung auf die Entwicklung eines wertbasierten Modells für die Behandlung von Patienten. Prozessverbesserung und dessen Methoden sind ein wichtiger Bestandteil der Zukunft des Gesundheitswesens. Administratoren im Gesundheitswesen sollen Daten, Standardisierung und die Reduzierung von Prozessvarianz nutzen und von der Verwendung der gleichen Methoden wie in der Geschäftswelt profitieren, wie beispielsweise Lean und Six Sigma.

Es gibt viele Diskussionen über Prozessverbesserung als Disziplin und darüber, ob eine bestimmte Methode am besten geeignet ist. Prozessverbesserung ist ein Oberbegriff, der sich auf die einfachen Prinzipien bezieht, Chancen zu identifizieren, Änderungen vorzunehmen und die Auswirkungen der Änderungen zu messen. Einige Praktiker fügen ihrer Terminologie eine Methode hinzu, wie die kontinuierliche Verbesserung (Kaizen), eine Methode zur Lean-Prozessverbesserung.

Nachfolgend sind die wichtigsten Konzepte dieser Art von Prozessverbesserung aufgeführt:

Es ist eine Einstellung, keine einmalige Aktivität. Als Einstellung werden Aktivitäten ein Teil des regulären Workflows. Machen Sie es zu einer Gewohnheit, keinem einmaligen Ereignis.
Im gesamten Unternehmen ausüben, um optimale Ergebnisse zu erzielen. Jeder Teil Ihres Unternehmens sollte bereit sein, Workflows regelmäßig auf Verbesserungen zu überprüfen. Ohne die Beteiligung des gesamten Unternehmens besteht die Gefahr, dass Optimierungen in einer Abteilung dazu führen, dass eine andere Abteilung weniger effektiv wird. Wenn zum Beispiel Ihre IT ein Softwareprogramm verbessert, aber Ihre Personalabteilung die Schulung nicht um diese Software erweitert, können Benutzer entmutigt werden und im schlimmsten Fall Zeit und Arbeit verlieren.

Ihr Unternehmen wird schneller mehr Wert liefern. Wenn Sie einen systematischen, wissenschaftlichen Ansatz zur Prozessverbesserung verwenden, werden Sie feststellen, dass Ihr Unternehmen bessere Ergebnisse in einem kürzeren Zeitraum liefern kann. Der Beweis liegt in den Messzahlen.

Jede Art und jeder Aspekt von Unternehmen kann von Prozessverbesserung profitieren. Einige spezifische Beispiele sind die folgenden:

Informationstechnologie (IT): IT ist Teil aller Seiten der Prozessverbesserung. Die meisten IT-Abteilungen dienen nicht nur externen Kunden, im Fall von Technologieunternehmen, sondern auch ihren internen Kunden und Abteilungen. Eine starke IT kann zu einem Werkzeug für Prozessverbesserungen im gesamten Unternehmen werden, da sie sich mit anderen Teilen des Unternehmens zusammenschließen kann, um einen Wertstrom zu schaffen und ihre eigenen Prozessverbesserungen zu implementieren und damit ihren externen und internen Kunden besser dienen. In einem Rechenzentrum bestimmt zum Beispiel die Menge an Strom, über die ein Unternehmen verfügt, wie viele Dienstleistungen es erbringen kann. Der Kauf oder die Entwicklung der Fähigkeit, den Stromverbrauch auf Benutzerebene zu messen, ist der erste Schritt. Die IT-Abteilung würde die Messdaten jedes Benutzers monatlich überprüfen, um Überschüsse und mögliche Überschreitungen zu identifizieren. Die Abteilung würde diese Informationen dann verwenden, um festzustellen, ob bestimmte Aktivitäten (wie das Streaming von Musik und das Mining von Kryptowährungen) zusätzlichen Strom erfordern und dann Richtlinien festlegen, die diese Aktivitäten verbieten.
Regierung: Obwohl es aufgrund des Bedarfs an einem Umfeld mit geringem Risiko extrem herausfordernd ist, ist die Verbesserung von Prozessen in der Regierung möglich, einige würden sogar sagen kritisch. Einige Beispiele für Prozessverbesserungen in der Regierung sind die Genehmigung von Prozessen, die Ineffizienzen und Lücken behandeln, und die Suche nach Möglichkeiten zur Prozessbeschleunigung. Eine weitere Möglichkeit zur Prozessverbesserung von Regierungsdienstleistungen besteht darin, sie nach Möglichkeit zusammenzubringen, um Kunden, die mehrere Dienstleistungen benötigen, besser zu bedienen. Anstatt zum Beispiel zu mehreren Behörden zu gehen, um Geburtsurkunden, Pässe und Reisewarnungen zu erhalten, könnte man alles an einem Ort erledigen, der diesem System folgt.
Lager: Lager sind Brutstätten für Ineffizienzen. Die Nachfrage der Kunden nach Vielfalt erhöht ständig die Anzahl der verschiedenen Produkte, die gelagert, verfolgt und versendet werden müssen. Verbesserungsprojekte können sich auf die Ablageanalyse, die Optimierung der Produktlagerung, die Verbesserung des Kommissionierungsablaufs, die Kennzeichnung von Produkten, die Haushaltsführung, die Beleuchtung und die dauerhaft notwendige Neukonfiguration des Speichersystems konzentrieren.
Software: Vor allem in Dienstleistungs-Softwareunternehmen ist die Fehlernachfrage, auch bekannt als Anfragen zur Korrektur von Fehlern, eine große Verschwendungsquelle. Zur Prozessverbesserung sollten sich diese Unternehmen darauf konzentrieren, warum Kunden sie kontaktieren und ob es übereinstimmende Gründe für die Fehlernachfrage gibt. Dieser Prozess würde anstelle der typischen Messzahl der Senkung der Kosten pro beantwortetem Anruf stattfinden, um die Kundenzufriedenheit zu steigern und neue Servicekapazitäten freizugeben.

Was sind Ziele und Vorgaben der Prozessverbesserung?

Unternehmen sind im Geschäft, um zu wachsen und Geld zu verdienen. Ganz gleich, ob ein Unternehmen versucht, Verschwendung und Reibung zu beseitigen oder die Zufriedenheit der Kunden zu verbessern, die Durchführung grundlegender Initiativen zur Prozessverbesserung auf gemessene, strukturierte Weise kann einen Unterschied machen. Andere Ziele oder Vorgaben für Projekte zur Prozessverbesserung können die folgenden sein:

Die Prozessdauer reduzieren.

Die Qualität von Produkten und Dienstleistungen verbessern.
Vorschriften und Gesetze besser einhalten.
Anforderungen und Ziele von Kunden befriedigen.
Einschneidende Übergänge.
Die Ursache von Mängeln beseitigen.

Was sind die Schritte in einem Prozessverbesserungsprojekt?

Wenn Prozessverbesserung erfolgreich ist, werden die, durch Prozesse unterstützten, Ziele und Anforderungen des Unternehmens optimiert. Praktiker beginnen mit den Geschäftsanforderungen und ermitteln dann, welche Prozesse sie unterstützen. Als nächstes analysieren sie die Prozesse auf notwendige Verbesserungen, Lücken und Engpässe. Führungskräfte können sich dann darauf konzentrieren, die Prozesse bei Bedarf umzugestalten und zu reorganisieren sowie möglicherweise verschiedene Mitarbeiter oder Abteilungen zu benennen, die die Verantwortung dafür übernehmen. Innovative Technologien zur Unterstützung dieser Prozesse können in Betracht gezogen oder bestimmt werden.

Sophie Miles is the CEO & Co-Founder of elMejorTrato.com. “Organizations have an obligation to continuously improve their business management processes,” she explains. “For this they must measure the performance and the value added to the company, using corrective actions when necessary. This management is the most effective to improve the quality and efficiency of companies, and thus achieve the initial objectives. Improvement should be applied to all the processes that are crucial for a company's development, although it is also good to have optimized every last process that is carried out. The latter is more complicated, but if we improve the bulk of the processes we usually work with, the benefits will be enormous.”

Miles empfiehlt, die folgenden fünf generischen Schritte zu befolgen:

1. Definieren Sie die Prozesse, die das Unternehmen ausmachen, und die wichtigsten Schlüsselindikatoren für jede Phase des Prozesses. Es ist notwendig, die Indikatoren zu kennen und sie zu messen, um zu wissen, wo Verbesserungen vorgenommen werden sollten. Wenn Sie zum Beispiel den administrativen Teil des Unternehmens digitalisieren, wären die wichtigsten Indikatoren unter anderem die Reduzierung der Dauer manueller Aufgaben und Kosteneinsparungen.

2. Bestimmen Sie die Phasen des Prozesses, in denen er den ursprünglich gewählten Indikator verbessern soll. Es ist besser, die Phasen einzeln zu modifizieren, da dies die Genauigkeit der erzielten Ergebnisse verdeutlicht. Wenn zu viele Dinge gleichzeitig geändert werden, können Sie nicht feststellen, ob die Änderung positiv war oder nicht.

3. Sobald Sie die Phasen geplant haben, die verbessert werden müssen, entwerfen Sie den Prozess. Stellen Sie klar, welche Ziele Sie erreichen möchten. Sobald das Design festgelegt ist, wählen Sie die technologischen Ressourcen aus, um die Prozesse auszuführen, die Ergebnisse zu messen usw. Legen Sie als nächstes die Zeitabläufe des Prozesses fest und halten Sie diese ein, wenn Sie beginnen. Beziehen Sie schließlich das Team von Anfang an in den Verbesserungsprozess ein.

4. Kennzeichnen Sie die jeweiligen Ziele, die Sie erreichen möchten, und identifizieren Sie Verbesserungsmöglichkeiten und welche Ressourcen erforderlich sind, um diese Ziele zu erreichen.

5. Überwachen und verfolgen Sie den Prozess rund um die Uhr mit Messzahlen. Die Ziele eines Verbesserungsprozesses können sich im Laufe der Zeit ändern. Überprüfen Sie regelmäßig die Prozesse und beobachten Sie, ob sie sich ändern. Stellen Sie außerdem fest, ob die gewünschten Verbesserungen erreicht wurden.

4 Schritte zur kontinuierlichen Prozessverbesserung

Genau wie die Welt sich verändert und Technologien sich weiterentwickeln, bleibt auch die Prozessverbesserung nie gleich. Formaler und unabhängig von der Disziplin können Praktiker vier Schritte für regelmäßige oder kontinuierliche Prozessverbesserung befolgen:

Den Bedarf für Änderungen erkennen: Ganz gleich, ob Sie regelmäßige Prozessaudits durchführen oder eine gute Idee haben, beachten Sie Bereiche in Ihrem Unternehmen, in denen es Probleme gibt. Vielleicht gibt es viele Probleme. Priorisieren Sie diese Bedürfnisse, indem Sie überprüfen, wie sich jedes Problem und die zugehörigen Prozesse auf Ihr Unternehmen und Ihre Kunden auswirken. Stellen Sie sich in dieser Phase die folgenden Fragen:

Was ist der Zweck der einzelnen Prozesse?
Wer ist der Kunde, der von einem einzelnen Prozess betroffen ist?
Wo sind die Schmerzpunkte?

David Chaudron, Ph.D. and Managing Partner at Organized Change Consultancy, advises, “Prioritizing what needs to be improved is one of the most important decisions a company can make when implementing process improvement. The questions to ask are:

Welche Prozessbeschränkungen stehen der Erreichung unserer strategischen Ziele im Weg?
Welche Systeme müssen wir einsetzen, um kontinuierliche Verbesserung zu einem festen Bestandteil unserer Kultur zu machen?
Wie messen wir die Verbesserung, wenn die Ergebnisse schwer zu quantifizieren sind?

„Es ist leicht, Mitarbeiter zu überfordern und sie mit Tools und Techniken zu überschwemmen, die sie selten verwenden. Die Geschäftsleitung muss darin geschult werden, die Systeme in einem Unternehmen zu identifizieren und sich darauf zu konzentrieren, sie mit der Unternehmensstrategie in Einklang zu bringen. Sobald bestimmte Probleme identifiziert sind, sind einfache Problemlösungs- und Messtechniken am besten. Wenn es bestimmte betriebliche Probleme gibt, bei denen die Ergebnisse leicht quantifiziert und beeinflusst werden können, können komplexere Techniken wie Experimente verwendet werden.“

Die aktuellen Prozesse genau überprüfen: Sobald Sie herausgefunden haben, welche Prozesse überarbeitet werden müssen, müssen Sie die Verfahren, zu denen sie gehören, überprüfen, damit Sie von A bis Z verstehen, was miteinander zusammenhängt. Es gibt viele Tools, die Sie für die Analyse verwenden können, darunter Prozesserfassung, Ursache- und Wirkungsanalyse und Betriebsumfragen. Unabhängig davon, was Sie verwenden, sollten Sie auch die folgenden Fragen stellen:

Welche Schritte des Prozesses weisen Engpässe auf?
Gibt es möglicherweise Unterbrechungspunkte im Prozess?
Wo liegen die meisten Verzögerungen vor?
Wo sind die Kosten zu hoch?
Wo leidet die Qualität?

Zustimmung von Führungskräften und Mitarbeitern einholen: Bevor Sie wirklich über Änderungen entscheiden können, müssen Sie sicherstellen, dass die Geschäftsleitung und Mitarbeiter mit von der Partie sind. Präsentieren Sie der Geschäftsleitung Ihre Gründe für Änderungen und welche Auswirkungen die Probleme auf das Unternehmen haben. Sie müssen den Mitarbeitern helfen, zu verstehen, dass Veränderung dazu dienen sollen, auch ihre Arbeit zu verbessern, um Zustimmung zu erhalten.
Eine Verbesserungsstrategie entwickeln: Nachdem Sie die Prozessanalysephase abgeschlossen haben, ist es an der Zeit, eine Strategie zu entwickeln, um Probleme zu lösen. Es ist an der Zeit, herauszufinden, wie einige der Prozesse verbessert werden können und sich Ziele zu setzen, die mit der strategischen Planung Ihres Unternehmens in Einklang stehen.

Wie Sie Möglichkeiten zur Prozessverbesserung identifizieren

Im globalen Geschäftsklima sind Unternehmen immer auf der Suche nach Möglichkeiten, ihre Marktkonkurrenten zu übertrumpfen. Um Ihrem Unternehmen zu helfen, wettbewerbsfähig zu sein, sollten Prozessverbesserungen ein entscheidender Bestandteil Ihrer gesamtstrategischen Wachstums- und Expansionsplanung sein. Ganz gleich, ob Sie über einen Spezialisten für Personalverbesserung verfügen oder im gesamten Unternehmen eine Kultur der Verbesserung vorherrscht, es sollte jemanden geben, der mit allen Geschäftsprozessen vertraut ist. Jedoch sollten nicht nur Mitarbeiter ein gutes Verständnis davon haben, wie Ihr Unternehmen insgesamt funktioniert. Die Geschäftsführung sollte über genügend Engagement verfügen, um Chancen zu erkennen. Externe Verbesserungsberater sollten so viele Mitarbeiter wie möglich befragen, insbesondere diejenigen in Schlüsselpositionen.

Alle Unternehmensprozesse sollten visuell dargestellt werden. Ganz gleich, ob Sie sich für lockere Workflows oder formellere BPMN-Diagramme entscheiden, identifizieren Sie zuerst die wichtigsten Geschäftsprozesse. Erfassen und kennzeichnen Sie mit jeder visuellen Darstellung Daten, die Inputs und Ergebnisse der Prozesse beschreiben. Dazu können Dinge wie Lagerbestand, Kosten, monatlicher Absatz, Kundennachfrage, Produktionsvorlaufzeit, erforderliche Arbeitsstunden und Platzbedarf gehören.

Fragen Sie die Experten (Ihre Mitarbeiter), wo deren Meinung nach Verschwendung auftritt. Sie können Ihnen helfen, Prozesse oder Teile von Prozessen zu bestimmen, die keinen Mehrwert schaffen. Führen Sie eine Fehlerursachenanalyse durch, um Möglichkeiten für Prozessverbesserungen zu identifizieren.

Es gibt viele Meinungen darüber, wie Verbesserungsprozesse und mögliche Projekte priorisiert werden sollen. Eine Möglichkeit besteht darin, Chancen auf der Grundlage folgender Punkte zu bewerten:

Gesetzliche Bestimmungen, nationale Richtlinien oder branchenübliche Notwendigkeiten
Projekte, die auf Ihre strategischen Pläne, Mission oder institutionellen Ziele abgestimmt sind
Verbesserungen, die Mitarbeitern oder Stakeholdern wichtig sind
Verbesserungen, die sich mit Problemen oder Prozessen auseinandersetzen, die Risiken erhöhen, Probleme verursachen oder häufig auftreten
Realistische Verbesserungsprojekte für Ihr Team

Robert D. Sollars, is a consultant and the author of Unconventional Customer Service. He offers another way to begin process improvement: “Look at your procedures and figure out what isn’t needed or can be tossed out because it is outdated and virtually unworkable. Defy conventional wisdom and plow your own field to get the job accomplished. You need an outstanding knowledge of your company and its processes before you can try to change it. Usually this takes, even for managers, at least six months before they feel comfortable at even suggesting change. Some people make the mistake of attempting to make changes that they do not know anything about immediately after taking over. This only makes the law of unintended consequences apply and things get more messed up than ever. Know as much as possible before you begin trying to change anything.”

Fehlschläge in der Prozessverbesserung

Selbst mit den besten Absichten und Ressourcen geraten Unternehmen in Prozessverbesserungsprojekte, die scheitern. Wenn Sie bereits eine Kultur der Verbesserung entwickelt haben und über Zustimmung und die richtigen Tools verfügen, können Sie erfolgreich sein – theoretisch. In einer qualitativen Studie identifizierten Forscher die zehn häufigsten Gründe für das Scheitern von Initiativen:

Fehlende Unterstützung durch das Management
Unzureichende Kommunikation
Teams mit unzureichenden Fähigkeiten
Unzureichende Schulung
Schlechte Wahl bei der Prozessverbesserungsmethode
Fehlender Anreiz zum Erfolg
Scope-Creep
Zu kleine oder nicht vielfältige Teams
Fehlendes Follow-up
Keine Verwendung von Change-Managementmethoden

Diese mögen offensichtlich sein, aber es gibt dennoch einige Fragen zu berücksichtigen:

Führen Sie Punktoptimierung durch? Punktoptimierung findet statt, wenn eine Geschäftseinheit oder ein Programm heraussticht. Diese Einheiten werden so gut wie möglich optimiert, sind aber von anderen Geschäftseinheiten oder Programmen umgeben oder mit ihnen verbunden, die suboptimal sind. Ihr System ist nur so stark wie das schwächste Subsystem.
Konzentrieren Sie sich zu sehr auf die Kosten? Es geht darum, Geld zu sparen, aber um Geld zu sparen, müssen Sie intelligenter und nicht härter arbeiten. Ziehen Sie in Betracht, Arbeit in verschiedene Funktionsbereiche aufzuteilen, wenig anspruchsvolle Arbeit auszulagern, Ihre Mitarbeiter auf weniger Aufgabentypen zu fokussieren, Anreize zu nutzen und Mitarbeiter enger einzuplanen, um die Effizienz zu steigern.

Verlassen Sie sich zu sehr auf Technologie? Lassen Sie sich von Ihrer Technologie nicht in falscher Sicherheit wiegen. Kommen Sie ein wenig von Technologie weg, indem Sie regelmäßige Mitarbeiterüberprüfungen durchführen, sei es ein zehnminütiges tägliches Standup oder ein wöchentliches Meeting.

Fügen Sie Ihrem Prozess weitere Prozesse hinzu? Die einzige authentische Möglichkeit, einen Prozess zu verbessern, besteht darin, Ihren bestehenden Prozessen Überprüfungen, Ausgleiche, Einschränkungen oder Richtlinien hinzuzufügen. Das Ziel ist nicht, Komplexität oder zusätzliche Schritte hinzuzufügen, sondern Klarheit.

Spielt gesunder Menschenverstand in Ihren Prozessen eine Rolle? Es ist wichtig, Ihren Mitarbeitern klare Anweisungen zu geben, aber sie sollten auch den Spielraum haben, Dinge basierend auf dem, was um sie herum passiert, zu verbessern. Sie brauchen genug Anleitung, um die Vision und Absicht der Prozesse zu verstehen, aber auch genug Autorität, um Prozesse zu überarbeiten, wenn sie keinen Sinn ergeben.

Berücksichtigen Sie die menschliche Natur? Am Ende des Tages sind Ihre Mitarbeiter immer noch Menschen. Es ist schön und gut, etwas zu entwerfen, das sinnvoll für die Geschäftsanforderungen ist, aber wenn Sie die Personen, die die Arbeit ausführen, nicht auf die eine oder andere Weise ansprechen, kann es einen schwerwiegenden Fehler im Workflow geben. Denken Sie daran, Mitarbeiter in das Design einzubeziehen und die menschliche Natur zu berücksichtigen, wenn Sie einen neuen Prozess testen.
Haben Sie Schwierigkeiten mit dem Fachjargon? Die Einstellung von Mitarbeitern, die über die passenden Qualifikationen und Erfahrungen für ihre Position verfügen, ist wichtig, aber Sie müssen die Geschäftsanforderungen klar definieren. Zum Beispiel könnten Sie in der Theorie nach einem Schwarzgurt in Lean Six Sigma (Lean Six Sigma Black Belt) suchen, doch in Wirklichkeit jemanden mit zwischenmenschlichen Fähigkeiten als Unterstützung im Change-Management brauchen. Vergessen Sie nicht, dass Methoden gelernt werden können, es aber viel schwieriger ist, Fähigkeiten wie Führungsqualität und Mitgefühl zu vermitteln.

Was ist eine Prozessverbesserungsmethode?

Alle Beratungsunternehmen und Prozessverbesserungspraktiker werden Ihnen sagen, dass ihre bevorzugte Methode die beste ist. Dies kann eine Organisation ratlos zurücklassen, wenn man die große Anzahl konkurrierender Disziplinen betrachtet, die alle ein ähnliches Ziel erreichen sollen. In diesem Abschnitt erhalten Sie einen Überblick über die beliebtesten und am besten untersuchten Methoden, darunter Kaizen, Total-Quality-Management, Six Sigma, Lean und mehr.

Kaizen

Kaizen ist ein japanisches Wort für Verbesserung und bezieht sich auf alle Aktivitäten, die eine kontinuierliche Verbesserung darstellen. Es bezieht von der Unternehmensführung bis zu den Mitarbeitern jeden im Unternehmen ein. Diese Strategie, die nach dem Zweiten Weltkrieg im Unternehmen Toyota erdacht wurde, ist zum Teil ein Plan und zum Teil eine Philosophie. In einer Produktionsstätte wird bei der Aktion jeder an spezifischen Verbesserungsereignissen beteiligt, insbesondere in der Herstellung, und die Philosophie schafft für die Kultur einen Anreiz, ständig nach Vorschlägen und Verbesserungen zu fragen, bis es eine natürliche Denkweise ist. Kaizen bindet standardisierte Arbeit ein und formt so die besten aktuellen Praktiken.

Verwenden Sie, um Ihr eigenes Kaizen-Ereignis durchzuführen, diese Vorlage und verfolgen Sie die Arbeit nach.

Lean Rapid Improvement Kaizen-Ereignisbericht-Formularvorlage

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Kaizen-Ereignisse dauern in der Regel etwa eine Woche und es gibt einen Moderator, der sich auf ein bestimmtes Problem konzentriert. Diese Grafik zeigt die sieben Schritte, um ein Kaizen-Ereignis auf den Weg zu bringen:

Total-Quality-Management

Die Theorie des Total-Quality-Managements (TQM) hat bereits vor Lean und auch Six Sigma existiert. Praktiker haben vier Grundsätze:

Einen systematischen Ansatz verwenden.
Kunden bestimmen das Qualitätsniveau.
Alle arbeiten auf das gleiche Ziel hin.
Ergebnisse überwachen.

TQM wurde von William Deming entwickelt und überprüft die internen Richtlinien und Prozessstandards umfassend, um Fehler zu reduzieren. Die Methode wird hauptsächlich in der Herstellung verwendet, wird aber auch im Militär, in der Medizin und im Finanzwesen angewendet, da sie auf die Serienproduktion, die entsprechenden Praktiken und Industriestandards abzielt. Entscheidungen werden auf der Grundlage von Fakten und Leistungsmesszahlen getroffen, und die organisatorische Kommunikation wird gefördert, um die Zustimmung der Mitarbeiter aufrechtzuerhalten. Mehr über TQM finden Sie unter „Ein Qualitätsprinzip: Alles, was Sie über Total-Quality-Management wissen müssen“.

Six Sigma

Das Ziel von Six Sigma ist, Fehler zu beseitigen und damit das Ergebnis zu verbessern. Die Methode ähnelt TQM stark, ist aber eine Verbesserung gegenüber TQM. Laut Forschern visiert Six Sigma die Schwächen von TQM an und verbessert sie. Six Sigma entstammt dem mathematischen Konzept der Standardabweichung (als Sigma bezeichnet), einer Statistik, die veranschaulicht, wie nah alle Datenpunkte dem Mittelwert (der zentralen Tendenz) für einen bestimmten Prozess sind. Wenn alle Daten eng um den Mittelwert gruppiert sind, ist die Varianz gering; Wenn die Daten verteilt sind, ist die Varianz groß – die Standardabweichung wird anhand dieser Entfernung gemessen. Auf einer glockenförmigen Kurve macht eine Standardabweichung vom Mittelwert in beide Richtungen 68,2 Prozent aller Daten in einer Gruppe aus. Zwei Standardabweichungen machen 95 Prozent der Daten aus. Drei Standardabweichungen machen 99 Prozent der Daten aus usw.

Das Ziel ist Six Sigma, was bedeutet, dass alle Daten so nah am Mittelwert liegen wie möglich, sodass in einer Million Messungen weniger als vier Fehler auftreten. In der Herstellung bedeutet das, dass weniger als vier von einer Million hergestellten Produkten Mängel aufweisen. Dieses mathematische Modell hat sich weiterentwickelt, um nicht nur Herstellungsfehler zu verringern, sondern auch, um Fehler im ganzen Unternehmen zu verringern. Weitere Informationen zu Six Sigma finden Sie im Artikel „Six Sigma für Anfänger“.

Lean

Auf den ersten Blick erscheint Lean wie eine Ansammlung verschiedener Techniken und Tools. Die beiden wichtigsten Grundsätze von Lean sind kontinuierliche Verbesserung und die Wertschätzung von Mitarbeitern. Anfangs noch ein Herstellungsprozess, wurde Lean schnell zu einer Geschäftsmethode. In Lean versuchen Praktiker, Verschwendung zu finden und zu beseitigen. Zu den Techniken gehören Teamübungen, Fehlerüberprüfung und Cross-Training. Verschwendung gibt es in allen Formen und Größen. Die sieben bekanntesten Beispiele für Verschwendung sind im Folgenden dargestellt:

Beförderung von Waren oder Dienstleistungen weiter als notwendig
Verzögerungen zwischen Phasen
Unnötige Bewegung von Mitarbeitern (z. B. Reisen)
Überproduktion
Überverarbeitung
Fehler
Falscher oder mangelnder Einsatz der Fähigkeiten von Mitarbeitern

Adam Ward, an Associate Partner at Simpler Consulting (an IBM Company) and author of Lean Design in Healthcare is a Lean expert. He believes that Lean is the number one tool for improving repetitive operations. “I have a bias for eliminating the waste first before reducing variation, as there is little reason to make a wasteful process more efficient,” Ward explains. “As such, I like to apply Lean principles beginning with value stream mapping to identify key waste areas and establish flow cells that match takt (customer demand). Once the process is leaned out, then Six Sigma principles can be used to reduce variation with various tools, such as control charts and DMAIC.”

Ward hat in einer Vielzahl von Bereichen Erfahrung mit Lean, aber eine Geschichte ist besonders. „Eine meiner Lieblingsgeschichten hat mit einem Zweig des Militärs zu tun. Bevor wir ankamen, legten Truppen während Umbauten beim Transport eines Torpedos einen Marathon zurück. Wir haben alles auf verschwendungsfreie Weise eingerichtet und die Strecke auf mehrere hundert Yards (1 Yard = 0,91 Meter) verkürzt.“

Wenn Sie gerade die ersten Schritte bei der Verwendung von Lean machen, um Verschwendung zu beseitigen, rät Ward: „Ich würde neuen Praktikern raten, einfach weiterhin gute Arbeit zu leisten und die Ergebnisse werden für sich sprechen. Sobald Sie eine Hauptgruppe von Praktikern haben, wird alles in Fahrt kommen. Stellen Sie sicher, dass Sie den Geschäftsleiter auf Ihrer Seite haben und dass er der größte Verfechter ist. Seien Sie geduldig und tun Sie das Richtige.“

Weitere Informationen zu Lean finden Sie im Artikel „Der umfassende Leitfaden zum Lean-Projektmanagement“.

Rapid Improvement (schnelle Verbesserung)

Als nicht unbedingt eigenständige Disziplin kann Rapid Improvement Kaizen und die Just-Do-It-Frameworks umfassen. Der Sinn von Rapid Improvement besteht darin, Lösungen schnell umzusetzen, sobald Sie das Problem und die Lösung identifiziert haben. Nicht jedes Problem in einem Unternehmen erfordert die Strenge von Six Sigma, und diese Methode in jedem Fall einzusetzen, kann Ihren Prozessverbesserungsinitiativen einen negativen Beigeschmack geben.

Agile

Agile wird hauptsächlich in der Softwareentwicklung eingesetzt und ist die Projektmanagementtechnik, die bei unvorhersehbaren Umgebungen Unterstützung bietet. Agile verwendet inkrementelle, iterative Schritte, die in Sprints oder Entwicklungszyklen angeordnet sind. Teams bauen in diesen Iterationen schnelles Feedback, kontinuierliche Entwicklung und Qualitätssicherung ein. In einer Agile-Umgebung müssen Entscheidungen schnell getroffen werden, aber die Befürworter von Agile sagen, dass Ressourcen effizienter genutzt, Probleme schneller erkannt und behoben werden und dass die Zusammenarbeit zwischen den Benutzern verstärkt wird.

Weitere Informationen zu Agile finden Sie im Artikel „Alles, was Sie über Agile-Projektmanagement wissen müssen“.

Wie Sie die beste Methode für Ihr Unternehmen auswählen

Der einfachste Weg, sich für einen Ansatz zu entscheiden, besteht darin, entweder die Erfahrung Ihrer Unternehmensführung zu nutzen oder einen Berater zu beauftragen. Viele Berater verwenden Routinestrategien, die kurzfristige Unterstützung implementieren, schulen und bereitstellen sollen.

Sie können auch den folgenden Problemlösungsansatz verwenden:

Identifizieren Sie das Problem.
Analysieren Sie das Problem auf eine Ursache.
Entwickeln Sie alternative Lösungen.
Wählen Sie den Ansatz aus, der am sinnvollsten ist. An dieser Stelle sollten Sie externe Hilfe beauftragen, wenn Sie nicht über die interne Expertise verfügen.

Wenn Ihre Organisation reifer ist, haben Sie wahrscheinlich bereits einige Verbesserungen durchgeführt. Verwenden Sie diese Informationen als Teil Ihrer Bewertung und Strategie, um festzustellen, was funktioniert hat und was nicht.

Berücksichtigen Sie bei der Auswahl eines Ansatzes zur Prozessverbesserung die verschiedenen Methoden. Manchmal können Methoden austauschbar verwendet werden. Zum Beispiel sind Kaizen und Six Sigma beides Methoden zur kontinuierlichen Verbesserung, die sich auf die Verbesserung der Effizienz konzentrieren. Six Sigma konzentriert sich auf den Output, bzw. das Endprodukt, nicht auf die Kultur. Lean konzentriert sich auf die Beseitigung von Verschwendung und die Methoden zum Rapid Improvement beginnen mit dem Ziel vor Augen. Lean und Six Sigma wurden zu einer Methode kombiniert, die in vielen Unternehmen erfolgreich war und von einigen Forschern als der Goldstandard angesehen wird.

Laut einigen Experten sollten Sie Six Sigma verwenden, wenn das Problem komplex ist, in der Vergangenheit schwer zu lösen war oder eine Menge Varianz in Ihren Produkten verursacht. Wenn Sie schneller mehr erledigen möchten oder Aktivitäten, die keinen Mehrwert bieten, beseitigen möchten, nutzen Sie Lean. Sie können Lean und Six Sigma auch kombinieren. Wenn Sie das Problem schnell angehen und schnelle Ergebnisse erzielen müssen, sollten Sie ein Kaizen-Ereignis in Betracht ziehen. Wenn Sie die Antwort auf ein Problem kennen und die Änderung innerhalb von 24 Stunden vornehmen können (und innerhalb von 24 Stunden in den ursprünglichen Zustand zurückkehren können, wenn es nicht funktioniert), wenden Sie Rapid Improvement an. Dies sind, oberflächlich dargestellt, einige der vielen verfügbaren Methoden.

Manchmal spricht eine Methode einen Praktiker an. Daher geht es bei der Auswahl einer Methode eher um die Frage, was man gelernt hat, anstatt eine methodische Überprüfung durchzuführen. Eine Gemeinsamkeit, die sich alle Methoden zur Prozessverbesserung teilen, ist die Ansicht, dass Unternehmen und ihre Prozesse verbessert werden können. Ältere Methoden sind der Idee verschrieben, dass Statistiken und Messungen unerlässlich sind. Schließlich teilen sie alle die Idee, dass die Personen, die der Arbeit am nächsten stehen, den besten Einblick darin haben, wie sie verbessert werden kann.

Die Prozessverbesserungsprozesse

Es gibt einige verschiedene Zyklen, die Sie nutzen können, um Ihren Prozessverbesserungsprojekten Struktur zu verleihen. Der Unterschied zwischen diesen „Zyklen“ liegt in der Definition der Schritte. Das folgende Diagramm veranschaulicht die Unterschiede:

Plan-Do-Check-Act-Zyklus (PDCA/Planen, Durchführen, Überprüfen, Handeln)

Das Ziel von TQM, Lean und jeder Methode zur kontinuierlichen Prozessverbesserung ist es, den Wert, der an die Kunden weitergegeben wird, zu steigern und die Weitergabe zu beschleunigen. Dies ist ein kontinuierlicher Zyklus von vier Schritten: Planen, Durchführen, Überprüfen, Handeln. Unabhängig vom letztendlichen Begriff, der für jeden Schritt verwendet wird, umfasst der Zyklus Folgendes:

Planen: Die Implementierung und Bewertung eines neuen oder aktuellen Prozesses muss geplant werden. Praktiker sollten die Messzahlen sorgfältig planen und sich zunächst kleineren Änderungen und Messungen widmen.
Durchführen: Führen Sie den im vorherigen Schritt entwickelten Plan durch und führen Sie Messungen durch.
Überprüfen: Tragen Sie die Ergebnisse und Messungen aus dem vorherigen Schritt zusammen und bewerten Sie sie. Vergleichen Sie in diesem Schritt diese Daten mit den Erwartungswerten und überprüfen Sie den Prozess. Der beste Weg, um Unterschiede im Prozess und den Ergebnissen zu erkennen, besteht darin, sie grafisch darzustellen und nach Trends zu suchen.
Handeln: Jetzt ist es an der Zeit, den Prozess zu verbessern oder anzupassen. Mithilfe von Daten aus den vorherigen beiden Schritten können Sie die Ursachen von Problemen ermitteln. An diesem Punkt sollten Sie auch das Risiko bewerten. Wenn Ihre Handlungen oder Anpassungen effektiv waren, werden die gleichen Probleme in Ihrem nächsten Zyklus nicht mehr auftreten.

Define, Measure, Analyze, Improve, and Control (DMAIC/Definieren, Messen, Analysieren, Verbessern und Steuern)

DMAIC hängt mit Six Sigma zusammen und steht für Definieren, Messen, Analysieren, Verbessern und Steuern. Dieser skalierbare Prozess ähnelt dem PDCA-Zyklus insofern, als es sich um einen Verbesserungszyklus handelt, der sich auf bestehende Prozesse konzentriert.

Im Folgenden werden die DMAIC-Komponenten erklärt:

Definieren: Formulieren Sie das Geschäftsproblem, einschließlich aller Ziele, Ressourcen, Zeitplanung und Umfang. Identifizieren Sie Ihre Kunden, was sie benötigen und wie sich das Problem auf sie auswirkt.
Messen: Bevor Sie wissen, wie viel Sie verbessern möchten, müssen Sie Ihre Ausgangsposition kennen. Das Team muss entscheiden, was gemessen werden soll und welche realistischen Verbesserungen an dieser Ausgangsposition hinsichtlich der potenziellen Ursachen des Problems vorgenommen werden können und zu welchem Grad sie das Problem verursachen.

Verbessern: Sobald Sie die Ursachen des Problems konkretisiert haben, müssen Sie die Lösungen identifizieren, testen und ausprobieren, ob teilweise oder ganz.
Steuern: Um sicherzustellen, dass die Änderungen einen bleibenden Effekt haben, müssen sie in den Prozess eingebettet werden. Führen Sie Genehmigungen oder Änderungen am Workflow durch, um sicherzustellen, dass sie Teil des neuen Prozesses werden.

Alex Membrillo is the CEO of Cardinal Digital Marketing advises. “Be sure to have a project management plan in place, as you’ll need to effectively manage the teams or individuals working through your improvement process,” he says. “The other aspect to consider, not outlined in the DMAIC method, is available budget for implementing your improvement process. Often, it can be easy to identify a problem, but you may not have the needed resources or capital to correct it. Factoring your available budget into the process improvement plan can allow you to develop solutions that the company can afford. Often, we develop plans that are set up in phases to help keep project costs on budget and include provisions for reallocating increases in revenue or earning generated by your previous improvements.”

Ob Sie sich für den PDCA- oder den DMAIC-Zyklus entscheiden, hängt von Ihnen und den Anforderungen Ihres Projekts ab. PDCA ist die grundlegende, zyklische Methode, die älter als die anderen ist und auf einem qualitativen Ansatz beruht. DMAIC hängt stärker von Daten ab und eignet sich besser für Projekte, die mehr Risiken oder Kosten mit sich bringen. Verwenden Sie einen quantitativen Ansatz und Statistiken, um Probleme mit DMAIC zu lösen und betrachten Sie es als ein Flussdiagramm mit einem Endpunkt.

Define, Measure, Analyze, Design, Verify (DMADV/Definieren, Messen, Analysieren, Entwerfen, Verifizieren)

Der DMADV-Zyklus ist im Prinzip dasselbe wie der DMAIC-Zyklus in Six Sigma, nur für neue Prozesse. Da Sie einen Prozess entwickeln, sind die letzten beiden Schritte notwendigerweise unterschiedlich.

Die grundlegenden Schritte in DMADV sind folgende:

Definieren: Definieren Sie das Ziel des Prozesses unter Berücksichtigung des strategischen Plans Ihres Unternehmens.
Messen: In diesem Schritt werden die quantifizierkritischen Faktoren erfasst. Diese Faktoren sind die kritischen Anforderungen Ihrer Kunden, unterteilt in die Faktoren, die Kunden verwenden, um ihre Qualität zu bewerten. Diese Faktoren werden wiederum in die Leistungsanforderungen aufgeteilt, die benötigt werden, um ein qualitativ hochwertiges Produkt zu liefern.
Analysieren: Überprüfen Sie potenzielle Designoptionen.
Entwerfen: Dies ist der Schritt der Prozessentwicklung.
Verifizieren: Der neue Prozess wird gesteuert, um sicherzustellen, dass das Design sowohl dem Prozess als auch den Kundenzielen entspricht.

Define, Review, Identify, Verify, Execute (DRIVE/Definieren, Überprüfen, Identifizieren, Verifizieren, Ausführen)

DRIVE ist ein weiterer Ansatz für die PDCA- und DMAIC-Zyklen, nur ist es kein Zyklus eines Flussdiagramms mit einem Ende. DRIVE ist als separate Dinge formatiert, die bei der Prozessverbesserung zu berücksichtigen sind, die dabei helfen können, ein Problem mittels verschiedener Ansätze zu analysieren. Übergeben Sie die Verantwortung für die einzelnen Schritte, wenn möglich, an verschiedene Personen.

DRIVE umfasst die folgenden Aspekte:

Definieren: Bestimmen Sie den Umfang des Problems und was eine erfolgreiche Behebung des Problems ausmachen würde.
Überprüfen: Legen Sie während des Überprüfungsschritts Messzahlen fest, nachdem Sie mittels einer Überprüfung über ein umfassendes Verständnis des Hintergrunds und der Situation verfügen.
Identifizieren: Räumen Sie notwendige Änderungen und praktikable Lösungen ein.
Verifizieren: Überprüfen Sie die vorgeschlagenen Verbesserungen, um festzustellen, ob sie zu den erwarteten Änderungen führen.
Ausführen: Implementieren Sie die Änderungen, holen Sie Feedback ein und führen Sie eine Überprüfung durch.

Wie Sie das richtige Tool zur Prozessverbesserung für Ihre Situation auswählen

Um die richtigen Tools für Ihr Projekt zu wählen, sollten Sie sich zunächst mit den Optionen vertraut machen, die verfügbar sind und was das Tool leistet. Entwickeln Sie als nächstes ein Verständnis für Ihr Projekt. Unabhängig von der gewählten Prozessverbesserungsmethode können Sie sich jederzeit bei anderen Methoden bedienen und die Tools und Techniken verwenden, die zu Ihrer Situation passen. Im Folgenden werden verschiedene Tools und Techniken dargestellt, wofür sie verwendet werden und von welcher Methode sie stammen.

Prozesserfassung

Prozesserfassung bezieht sich auf die Erstellung detaillierter visueller Darstellungen aller Schritte vom Anfang bis zum Ende. Diese Visualisierungen helfen bei der Verwaltung von Workflows. Beispiele für Prozesslandkarten sind Flussdiagramme, in BPMN integrierte Swimlane-Diagramme, Zustandsdiagramme, Datenflussdiagramme und Wertstromanalysen. Die Zusammenstellung von Prozesslandkarten ermöglicht es Organisationen, die Schritte, Inputs, Outputs, Ressourcen, Teammitglieder, Stärken und Schwächen in jedem Prozess zu verstehen und sich ein Bild davon zu machen. Weitere Informationen finden Sie im Artikel „Umfassender Leitfaden zur Geschäftsprozesserfassung“.

Statistische Prozesssteuerung (Statistical Process Control/SPC)

Statistische Prozesskontrolle (SPC) ist in TQM das Tool, das die Varianz mathematisch reduziert. SPC nutzt Statistiken, um einen Prozess zu hinterfragen und zu steuern. Unter Verwendung von Industriestandards werden während der Herstellung in Echtzeit Qualitätsdaten zusammengestellt und mit Kontrollgrenzen dargestellt, die durch die Prozessfähigkeiten festgelegt werden. Wenn Daten innerhalb der Kontrollgrenzen liegen, bedeutet dies, dass die Vorgänge wie erwartet funktionieren.

Simulation

Simulation ist ein leistungsstarkes Tool zur Prozessverbesserung und eine effiziente Möglichkeit, Ihren Betrieb unter verschiedenen Bedingungen zu untersuchen. Die meisten Simulationen werden mit einem Softwareprogramm durchgeführt, das auf den spezifischen Prozess ausgerichtet ist. Sie können Zufälligkeit und Experimente in eine Simulation einfügen, damit Ihr Unternehmen herausfinden kann, was es tun würde und um mögliche Breakpoints zu identifizieren.

Kanban

Ein Tool der Methoden zur kontinuierlichen Prozessverbesserung ist ein visuelles Workflow-Tool namens Kanban. Sie können dieses Tool auch für Projekte verwenden, bei denen Rapid Improvement für bestimmte Projekte und Teams erforderlich ist. Notieren Sie jeden Schritt (im Falle eines Projekts) oder jedes Projekt auf Haftnotizen, Notizzetteln oder Tickets und ordnen Sie die visuellen Karten in Spalten an, die die Phase jeder Aufgabe oder jedes Projekts darstellen (Beispiele sind Bereit für Bearbeitung, In Arbeit und Abgeschlossen oder Zu erledigen, Wird erledigt und Erledigt). Andere Konzepte für Kanban-Boards umfassen Work in Progress-Grenzen (WIP), die die maximale Anzahl von Arbeitsschritten oder Projekten pro Spalte begrenzen – dies hilft Ihren Teams, sich auf wenige Aufgaben zu konzentrieren. Andere umfassen ein Backlog für Ideen und Projekte (oft als Parkplatz bezeichnet) und den Lieferpunkt, der detailliert beschreibt, wie viel Zeit jede Aufgabe benötigt, um von der ersten zur letzten Phase überzugehen. Hier kommt die kontinuierliche Verbesserung ins Spiel: Die Zeit von der ersten bis zur letzten Spalte sollte weniger werden. Weitere Informationen zu Kanban erhalten Sie hier.

Betriebsanalyse

Die Betriebsanalyse, manchmal als Betriebsforschung oder auch Industrial Engineering bezeichnet, ist die Untersuchung eines betrieblichen Systems, um es zu verbessern. Es gibt sechs Schritte in der Betriebsanalyse:

Stellen Sie das Problem dar. Die besten Problembeschreibungen behandeln die Ursache des Problems, ohne Lösungen vorzuschlagen oder zu erklären, was das Problem nicht ist. Die Problembeschreibung sollte das Objekt und den Fehler enthalten.
Legen Sie fest, welche Daten Sie haben und welche Daten Sie benötigen. Eine hochwertige Datensammlung ist nichts für schwache Nerven. Seien Sie extrem spezifisch, wenn es darum geht, welche Fragen Sie zu beantworten versuchen. Wenn Sie zum Beispiel herausfinden möchten, ob eine Produktänderung Anklang bei Kunden findet, stellen Sie ihnen bestimmte Fragen zu der Änderung, nicht, ob sie das Produkt gut finden. Benchmarking untersucht die bewährten Vorgehensweisen in Ihrer Branche und anderen Branchen und bestimmt dann die Zusammenstellung Ihrer Daten.
Bestimmen Sie die Muster. Einige erfasste Daten sind wichtiger als andere. Wenn Sie das Pareto-Prinzip befolgen, das besagt, dass 80 Prozent Ihrer Auswirkungen oder Folgen von 20 Prozent Ihrer Probleme verursacht werden – oder noch besser, dass 80 Prozent Ihrer Ergebnisse auf 20 Prozent Ihrer Handlungen beruhen – dann verstehen Sie, dass die Linderung mancher Schmerzpunkte eine größere Wirkung hat als die Linderung anderer. Experten weisen darauf hin, dass eine visuelle Analyse Ihrer Verarbeitung eine andere Perspektive bietet als Worte auf Papier oder die Schilderung des Sachverhalts. Beachten Sie, dass zufällige Abweichungen auftreten können und nicht unbedingt einen Trend darstellen. Schließlich sollten Sie nach den Engpässen suchen, die es sicher gibt. Sie können Engpässe direkt nach dem Backlog finden, in dem Sie unzufriedene Kunden finden.
Vermeiden Sie es, vorschnelle Schlussfolgerungen zu treffen. Bevor Sie mit dem Finger auf jemanden zeigen oder eine Entscheidung treffen, stellen Sie sicher, dass die Daten dafür sprechen. Berücksichtigen Sie mögliche Auswirkungen, bevor Sie Schuld zuweisen.
Finden Sie Lösungen. Erste Brainstorming-Sitzungen sollten von jemandem unterstützt werden, der sicherstellen kann, dass niemand in der Gruppe versucht, sich einen Vorteil zu verschaffen, indem die Person verschiedene Ideen herausbrüllt. Richten Sie den Fokus der Gruppe stattdessen auf eine Idee und führen Sie diese Idee aus oder erweitern Sie sie in viele Konzepte. Verwenden Sie die MECE-Regel (mutually exclusive, collectively exhaustive/sich gegenseitig ausschließend und insgesamt erschöpfend) bei der Zusammenstellung Ihrer Ideen: Kategorien sollten sich gegenseitig ausschließen, um zu vermeiden, dass sie mehr als einmal aufgezählt werden und aufgeschlüsselt werden, damit eine Liste mit allen praktikablen Lösungen erstellt werden kann. Nehmen Sie eine Kategorie mit der Bezeichnung „Andere“ auf, damit Sie nichts übersehen.
Testen. Sobald Sie Prozessoptimierungen ermittelt haben, testen Sie sie. Optimieren Sie anhand dessen, was Sie gelernt haben, und testen Sie erneut, bis der Prozess so ist, wie er sein muss.

Die 5-Why-Methode

Dieses einfache Konzept stellt sicher, dass Sie bei jedem Problem hinter den Nennwert schauen und fünf mal „Warum?“ fragen, bis Sie zur Ursache eines Problems gelangen. Jede Antwort auf eine Warum-Frage bildet die Grundlage für die nächste Frage und soll bei der Fehlerbehebung, Problemlösung oder bei Qualitätsverbesserungsprojekten verwendet werden. 5-Why ist bei einfachen oder mittelschweren Problemen am effektivsten. Dieses Tool fordert Sie dazu auf, einem bestimmten Weg zu folgen, auch wenn es mehrere Wege geben kann, denen Sie folgen müssen.

5-Why-Vorlage herunterladen

Excel | Word

Hier ist ein Beispiel dafür, wie ein 5-Why-Prozess aussehen könnte:

1. Warum ist die Software ausgefallen?

Die Datenbank wurde überlastet und hat den Ausfall verursacht.

2. Warum ist die Datenbank überlastet?

Es gibt nicht genügend Speicherplatz, was zum Ausfall geführt hat.

3. Warum gibt es nicht genügend Speicherplatz?

Wir haben eine andere Software, die den Speicherplatz belegt hat.

4. Warum haben wir eine andere Software, die den Speicherplatz belegt?

Wir haben geplant, den Speicherplatz unter beiden aufzuteilen.

5. Warum teilen sie den Speicherplatz?

Weil wir noch keine dedizierte Datenbank für die neue Software haben.

Dies ist ein einfaches Beispiel, aber was Sie in den Fragen nicht sehen, sind eingebettete Lösungen. Sie sehen, dass sich ein Teil der Antwort in der nächsten Frage wiederfindet. Diese Methode ist gerade bei Lean-Praktikern beliebt. Sie ist besonders geeignet, wenn sie herausfinden möchten, warum etwas Unerwartetes passiert ist. Der Zweck dieser Methode besteht nicht darin, Schuld zuzuweisen, sondern eine Ursache aufzudecken. Sie können diese Technik eigenständig oder als Teil eines Ursache-Wirkungs-Diagramms (siehe unten) verwenden.

Ein Ursache-Wirkungs-Diagramm ist ein Visualisierungs-Tool, das Ihnen hilft, die potenziellen Ursachen eines Problems zu kategorisieren, damit Sie die Hauptursache identifizieren können. Der Kopf des Diagramms gibt das Problem an, und es kann viele verschiedene Zweige für die Ursachen geben.

In diesem Beispiel sehen Sie vier mögliche Ursachen. Unter diesen befinden sich die untergeordneten Ursachen. In diesem Fall gibt es drei für jede Ursache, aber es kann auch nur eine oder sehr viele untergeordnete Ursachen geben. Wenn Sie 5-Why verwenden, wählen Sie auf einem der Zweige aus, mit welcher Ursache Sie beginnen möchten und stellen Sie dann die Fragen. In diesem Beispiel wurde „Methode“ als erste Ursache ausgewählt. Sie können sehen, wo Sie die Antworten auf Ihre fünf Fragen hinzufügen können. Füllen Sie weitere Zweige aus, um alle plausiblen Ursachen zu überprüfen.

Vorlage für Ursache-Wirkungs-Diagramm herunterladen — Excel

Swimlanes (Schwimmbahn)

Wenn Sie aus Gründen der Einfachheit nur eine Prozesslandkarte erstellen möchten, sollten Sie Swimlanes in Betracht ziehen. Wie der Name andeutet, konnotieren Swimlanes gerade, schmale Bahnen von Inhaberschaft. Swimlanes sind Teil von BPMN und eine standardisierte Art und Weise, einen Prozess danach zu betrachten, wer „Inhaber“ davon ist und wo Handoffs stattfinden. BPMN ist eine einfache, standardisierte Sprache. Es gibt Hunderte von Symbolen, die verwendet werden können, aber die große Mehrheit der Fachleute verwendet nur eine Handvoll. Wie Sie im Diagramm unten sehen können, geben die „Lanes“ (oder Swimlanes) an, wer Inhaber dieses Teils des Prozesses ist und wo sich der Prozess zu anderen Inhabern neigt.

Weitere Informationen zu BPMN finden Sie im Artikel „Geschäftsprozessmodellierungsnotation (BPMN)“.

SIPOC-Analysediagramm

Ein SIPOC-Analysediagramm betrachtet Lieferanten, Inputs, Prozesse, Ergebnisse und Kunden, um Ihren Prozess zu definieren. Diese fünf Prozesse definierenden Aspekte sind der Überbegriff für die jeweiligen Spalten in einem SIPOC-Diagramm. Sie werden als festgelegte Swimlanes dargestellt und es wird veranschaulicht, wie die einzelnen Spalten interagieren. Dieses Diagramm stellt den Umfang des Prozesses klar dar und bietet eine allgemeine Übersicht. Entwerfen Sie Ihr eigenes SIPOC-Analysediagramm mit der untenstehenden kostenlosen Excel-Vorlage.

SIPOC-Analysediagramm herunterladen — Excel

Wertstromanalysen

Ein Aspekt von Lean ist die Wertstromanalyse, eine Möglichkeit, den Material- und Informationsfluss zu visualisieren, während das Produkt oder die Dienstleistung seinen Wertstrom durchläuft. Jeder Schritt des Prozesses wird detailliert erfasst. Der Zustand, mit dem Sie beginnen, ist der Ist-Zustand oder aktuelle Zustand, und Sie können ein anderes Modell verwenden, um Ihren Soll-Zustand oder künftigen Zustand zu entwickeln. Im folgenden Beispiel wird die Zeit für jeden Schritt eines Prozesses detailliert dargestellt.

Was sind Techniken zur Messung von Prozessverbesserung?

Es gibt drei Hauptmessungstechniken (Finanzergebnisse, ein Bewertungsinstrument und die Meinungen von Stakeholdern), um festzustellen, ob Ihre Verbesserungsprojekte erfolgreich sind. Bevor Sie ein Projekt starten, sollten Sie vom Projekt bis zu den Ergebnissen für eine eindeutige Blickrichtung und Messung sorgen. Jede dieser Techniken kann verwendet werden, aber im besten Fall sollten alle drei einbezogen werden.

Finanzergebnisse: Organisationen messen Finanzergebnisse auf unterschiedliche Weise. Ob kurzfristiger in der Bilanz generierter Cashflow oder langfristige Rentabilität, bringen Sie in Erfahrung, was profitabel für Ihr Unternehmen bedeutet. Ihr Verbesserungsprojekt sollte eine Blickrichtung von der Verbesserung zur Finanzeinheit oder dem wichtigen Leistungsindikator (key performance indicator/KPI) bieten. Für Finanzeinheiten sollten Sie einen systematischen Ansatz mit einer Baseline, standardisierten Datenanforderungen und genehmigten Berechnungsmethoden verfolgen. Stellen Sie sicher, dass Sie kompetente Mitarbeiter der Finanzabteilung einbeziehen, damit diese Ihren Prozess absegnen und so Ihre Glaubwürdigkeit verbessern. Entwickeln Sie dann ein Überwachungssystem, einschließlich eines Tracking-Berichts, Reporting-Intervalle und einer Verteilerliste.
Bewertungsinstrument: Die meisten Bewertungsinstrumente verfügen über eine detaillierte und definierte Bewertungstechnik, die in ihrem Wesen qualitativer ist. Die Kriterien für die Bewertung müssen akribisch angemerkt werden. Es werden konsistente Scorer und dokumentierte Techniken empfohlen, wenn nötig mit Entscheidungsrecht Dritter. Der Goldstandard bei der qualitativen Datenüberprüfung ist, wenn zwei unabhängige Datenprüfer ihre Bewertungen vergleichen und ein dritter Prüfer über Unstimmigkeiten entscheidet. Verbesserungen, die sich an den Bewertungsergebnissen orientieren, sind in der Regel am erfolgreichsten, solange die Fachleute, die diese Arbeit ausführen, entsprechend geschult sind.
Meinung von Stakeholdern: Unternehmen, die die Bedürfnisse und Wahrnehmungen ihrer Stakeholder berücksichtigen, sorgen für den langfristigen Erfolg ihres Unternehmens. Es gibt viele Parteien, die Interesse an Ihrem Unternehmen haben, ob es sich um die Community, Mitarbeiter, Vorstandsmitglieder, Kunden oder Lieferanten handelt. Konzentrieren Sie sich bei Ihrer langfristigen Strategieplanung auf die Bedürfnisse und Erwartungen dieser Personen, um sicherzustellen, dass Sie eine langfristige Perspektive haben. Auf diese Weise messen Sie die Zufriedenheit und Akzeptanz Ihrer Stakeholder bei der Durchführung und Messung Ihrer Verbesserungsprojekte. Umfragen, Fokusgruppen, Bewertungen und Benchmark-Studien stellen sicher, dass Sie über die Daten verfügen, um einen direkten Blick auf die Bedürfnisse Ihrer Stakeholder zu entwickeln. Ein Maß für den Erfolg von Unternehmen ist, was die wichtigsten Stakeholder von ihnen halten.

Aus einer Change-Managementperspektive kann die Messung des relativen Erfolgs Ihrer Initiative das Unternehmensbewusstsein steigern, weitere Änderungen vorantreiben und den Wert und den Wunsch nach Verbesserungen stärken.

Organisationen und Ressourcen zur Prozessverbesserung

Das Lean Enterprise Institute (LEI) und die Lean Six Sigma Academy (LSSA) sind zwei Hauptquellen für Materialien, Wissen und Praktiken zur Prozessverbesserung. LEI ist eine gemeinnützige Organisation, die Lean-Material recherchiert, lehrt und veröffentlicht und mit Universitäten und anderen Organisationen zusammenarbeitet, um ein großes Netzwerk für Lean-Praktiker zu ermöglichen. Die Mitgliedschaft beim LEI hält Lean-Praktiker mit Praxis- und Lernmaterialien auf dem neuesten Stand und bietet ihnen Zugriff auf genehmigte Materialien und Kontakt zu anderen Lean-Fachleuten. Wenn Sie in Lean zertifiziert werden möchten, gibt es mehrere Programme dafür. Allerdings müssen Sie nicht zertifiziert sein, um Lean auszuüben. SME bietet ein Programm mit umfassenden Konzepten und verschiedenen Schulungsstufen an.

LSSA ist eine Schulungsakademie für Lean Six Sigma-Praktiker. LSSA ist die universelle Zertifizierungsorganisation und Systeminhaber für Lean Six Sigma und bietet Schulungen für jeden der fünf Gürtel von Lean Six Sigma, drei Gürtel von Lean und eine Automotive Engineer-Zertifizierung an. Die Organisation bietet auch Schulungen zu anderen Verbesserungsmethoden wie Kaizen und TQM an. Diese Akademie arbeitet mit anderen Akademien auf der ganzen Welt zusammen, um einheitliche Standards zu bestimmen und bietet Nachhilfe an.

Software zur Prozessverbesserung

Software, die Ihre Initiativen zur Prozessverbesserung unterstützt, sollte in jeder Phase der Entwicklung verwendet werden können. Ganz gleich, ob Sie neu in der Prozessverbesserung sind, Ihr Programm erweitern oder eine florierende Kultur aufrechterhalten möchten, Software kann Ihnen helfen. Einige Organisationen suchen nach Software-Suiten für das Geschäftsprozessmanagement (business process management/BPM), während andere eigene Software bevorzugen, die die notwendigen Tools für die Verwaltung von Projekten und eine gewisse Flexibilität für die Wahl eines eigenen Weges bietet. Wenn Sie ein großes, umfassendes System haben möchten, erfahren Sie hier mehr über BPM und wie Sie Software für Ihr Unternehmen auswählen.

Sie können auch ERP-Systeme (Enterprise Resource Planning) in Erwägung ziehen, insbesondere wenn Ihr Unternehmen betriebsorientiert ist. Diese Lösungen sind weniger für kontinuierliche Verbesserung geeignet, aber die Software verbessert sich schnell. Qualitätsmanagementsysteme (QMS) scheinen eine natürliche Wahl für Unternehmen zu sein, die Programme zur kontinuierlichen Verbesserung integrieren möchten. Sie sind bestens geeignet, wenn Sie ISO-Compliance benötigen, aber sie erfüllen möglicherweise nicht Ihre betrieblichen Anforderungen. Weitere Informationen zu ISO-Anforderungen, die die Verwendung eines QMS vorgeben, finden Sie unter „Der umfassende Leitfaden zu ISO 9000“.

Die meisten Projektmanagement-Softwares enthalten Funktionen, die Ihnen mit Tools wie Gantt-Diagrammen, Dashboards und Ressourcenmanagement helfen können, gute Projekte zur Prozessverbesserung zusammenzustellen, ohne ein großes System, dessen Zweck es ist, Ihre gesamten Vorgänge auszuführen. Eine gute, schlanke Lösung sollte Flexibilität für die Verwaltung von Initiativen bieten und respektieren, wie jeder Ihrer Leads seine notwendigen Funktionen erfüllt.

Prozessverbesserung und das Gesundheitswesen

Das Gesundheitswesen ist eine der sich am schnellsten verändernden Branchen. Die Bereitstellung qualitativ hochwertiger Gesundheitsfürsorge erfordert kontinuierliche Verbesserung und führt zu mehr geretteten Leben und einer besseren Fürsorgequalität. Das Institute of Medicine (IOM) hat in seinem Bericht mit dem Titel „Across the Chasm: Six Aims for Changing the Healthcare System“ die notwendige Verbesserung der Qualität angeordnet. Der Bericht beschreibt die Unzulänglichkeiten bei der Versorgung von Patienten und die Notwendigkeit drastischer Änderungen im Gesundheitswesen. Dieser Aufruf zum Handeln nimmt das Gesundheitswesen nicht nur in die Pflicht, auf Stakeholder zu achten, sondern ständig Wege zu finden, Verschwendung zu reduzieren und diese Einsparungen an die Patienten weiterzugeben. Mit anderen Worten: das Gesundheitswesen muss Prozesse kontinuierlich verbessern. Laut dem Committee on Quality of Health Care in America des IOM ist eine der häufigsten Todesursachen in den USA verhinderbare unerwünschte Behandlungsfehler. Es geht davon aus, dass jährlich zwischen 44.000 und 98.000 Amerikaner aufgrund von Behandlungsfehlern sterben. Johns Hopkins schätzt, dass in den USA jährlich mehr als 250.000 Menschen aufgrund von Behandlungsfehlern sterben.

Daher haben Führungskräfte in der Prozessverbesserung im Gesundheitswesen eine kritische Funktion: Während in vielen Branchen das Reduzieren von Fehlern Geld spart und die Kundenzufriedenheit verbessert, rettet im Gesundheitswesen die Reduzierung von Fehlern Leben. Diese Führungskräfte benötigen viele Fähigkeiten, wovon die Geringste darin besteht, die Daten zu nehmen, die sie oder ihre Abteilungen erfasst haben, und sie zu operationalisieren. Andere Anforderungen, die für erfolgreiche Führungskräfte in der Prozessverbesserung im Gesundheitswesen erforderlich sind, sind die folgenden:

In den Betrieb eingebettet sein, aber dennoch der Organisationsführung unterstellt sein. Das bedeutet, dass Qualität in der Organisation ihre eigene Identität hat und als solche glaubwürdig ist und ernst genommen wird.
Eine Position in der Organisation bekleiden, die hoch genug ist, um Einfluss zu haben, aber unabhängig genug zu sein, um Einfluss auf notwendige Änderungen auf der Grundlage von Feedback der Mitarbeiter zu haben und zwar unabhängig von der aktuellen Verwaltung.
Zugriff auf Ressourcen haben, um Einfluss auf Änderungen zu haben. Das Wissen, wie man die aktuellen Prozesse hinterfragt und diese Änderungen vorzunehmen, ist ebenfalls von entscheidender Bedeutung.
Das Erkennen des Unterschieds zwischen der Notwendigkeit systemweiter Änderungen und abteilungs- oder krankenhausspezifischer Änderungen.
Einen Executive Sponsor haben, der an die Absicht kontinuierlicher Prozessverbesserung glaubt, sie versteht und sie unterstützt.

Die letzte Anforderung für Führungskräfte in der Prozessverbesserung im Gesundheitswesen ist, am richtigen Ort und zur richtigen Zeit die richtige Führungskraft zu sein. Gesundheitssysteme müssen so perfekt wie möglich sein. Führungskräfte sollten die verfügbaren Tools nutzen, um diese Aufgabe zu bewältigen. Die Erfassung der richtigen Daten, die Verwendung dieser Daten in der Analyse, die angemessene Speicherung dieser Daten und die ständige Verbesserung verlangen nach der kompetentesten Person für diese Aufgabe. Nachstehend sind die wichtigsten Fähigkeiten aufgeführt, die für eine Führungskraft in der Prozessverbesserung im Gesundheitswesen erforderlich sind:

Kommunikation: Die Personen, die die Arbeit ausführen, sollten die Prozesse besser verstehen als jeder andere. Sie müssen auch in der Lage sein, dieses Wissen zu teilen und ihre Herausforderungen, Ideen und Wissen effektiv nachzuvollziehen. Bauen Sie Vertrauen auf, indem Sie ehrlich und offen sind und gut zuhören.
Vertrauen aufbauen: Damit Mitarbeiter dem Verbesserungsleiter vertrauen können, müssen sie gehört werden und Änderungen zustimmen. Unabhängig davon, ob sie die Zukunft sehen können oder nicht, ist es wichtig, ihnen zu helfen, die Vision zu verstehen und ihnen den Rücken freizuhalten.
Coaching: Coaches helfen Teams und Einzelpersonen, von ihrem aktuellen Zustand zu der Vision des künftigen Zustands zu gelangen. Um dies zu tun, müssen sie Selbstwertgefühl in Teams aufbauen, damit Mitglieder an ihre eigenen Fähigkeiten glauben. Zusätzlich müssen Coaches ehrliches Feedback geben, damit die Teams wissen, wo sie sich selbst weiter verbessern können.
Prozessmanagement verstehen: Um Verbesserungen zu erreichen, sollten Fachleute die „Ist-Zustand“-Workflows vollständig verstehen, einschließlich der Schritte, Inputs, Ergebnisse und benötigten Ressourcen. Daraus kann der „Soll-Zustand“-Prozess entwickelt werden. Darüber hinaus kann die Erfassung der richtigen Daten dazu beitragen, diesen künftigen Zustand zu schaffen, indem die Hauptursache des Problems veranschaulicht wird. Daten unterscheiden Ihre Fehlerbehebungen von bloßen Spekulationen.
Gesundheitspersonal verstehen: Das Gesundheitswesen ist ein hartes, schnelllebiges Umfeld. Es ist schön und gut, eine Theorie zu haben, aber Theorien können in der realen Welt zerfallen. Daher ist es unerlässlich, Gesundheitspersonal den nötigen Respekt und Freiraum für die Ausführung ihrer Arbeit zu geben und die Verbesserung der Leistung effektiv zu unterstützen. Ohne die Zustimmung und Expertise des Personals können die Fehlerbehebungen, die nötig sind, um Leben zu retten, nie erzielt werden.
Für konstruktive Konflikte und Verantwortungsbewusstsein sorgen: Die Atmosphäre, die Sie schaffen, ist entscheidend für den Erfolg des Personals. Schaffen Sie eine Umgebung, in der Konflikte in Ordnung sind. Diese sollten aber respektvoll und hilfreich anstatt böse und nutzlos sein. Der Unterschied ist Offenheit und Respekt füreinander (und sich selbst). Auch wenn historische Informationen wichtig sind, ist die entwickelte Perspektive für einen künftigen optimalen Zustand entscheidend. Darüber hinaus wird jeder zur Verantwortung gezogen und zieht jeden zur Verantwortung.
Widerstandsfähigkeit und Beharrlichkeit an den Tag legen: Das Sprichwort „Rom wurde nicht an einem Tag erbaut“ besagt, dass es Zeit braucht, um bemerkenswerte Dinge zu schaffen. Das Personal muss verstehen, dass Änderungen kontinuierlich erfolgen, und es oft dauert, bis man Ergebnisse sieht. Darüber hinaus gibt es manchmal herausfordernde Situationen und Dinge funktionieren nicht auf Anhieb. Halten Sie an dem Glauben fest, dass die Dinge sich zum Besseren ändern. Die Prinzipien des Change-Managements sind auf Ihrer Seite.
Das große Ganze betrachten: Vergessen Sie inmitten von Änderungen und Details nicht, sich zur Orientierung immer wieder das große Ganze vor Augen zu halten. An diesem Punkt sind Ihre Führungskräfte und Executive Sponsors nützlich, um sicherzustellen, dass das Personal das große Ganze im Blick behält.

Schließlich sollten Führungskräfte in der Prozessverbesserung im Gesundheitswesen eine formelle Schulung vorweisen können. Die Prozessverbesserung ist schließlich eine Wissenschaft und die Konzepte können gelehrt werden. Erfahrung ist der beste Lehrer hinsichtlich der Anwendung dieser Wissenschaft und Schulung, aber diese muss erst erlangt werden. Alle Tools, Techniken und Methoden in diesem Leitfaden sind ein guter Anfang.

Der Prozessverbesserungsplan

Erfolgreiche Prozessverbesserung ist kein Zufall. Hinter jedem Erfolg steht ein solider Plan, der akribisch entwickelt und umgesetzt wird. Ein Prozessverbesserungsplan sind die Schritte, die Sie befolgen, um alle Prozessverbesserungsgrundlagen und -anforderungen abzudecken. Für einen erfolgreichen Prozessverbesserungsplan sollten Sie zwei Hauptideen im Auge behalten: Mitarbeiter frühzeitig einzubeziehen und Prozesse nach Möglichkeit lokal zu gestalten. Dann müssen Sie die folgenden Schritte ausführen:

Verstehen, wie Ihr Unternehmen über Arbeit kommuniziert.
Eine Methode wählen, die Sie während der Prozessverbesserung anwenden möchten.
Sich der kontinuierlichen Verbesserung verschreiben.

Um diese drei Dinge zu erreichen, müssen Sie einige Grundlagen durchdenken:

Verknüpfen Sie alle Prozesse mit dem strategischen Plan Ihres Unternehmens, indem Sie eine Prozesshierarchie verwenden, eine Darstellung, die alle Ihre Prozesse zusammenträgt, um ein allgemeines Geschäftsmodell darzustellen. Identifizieren Sie für jeden Prozess einen Inhaber.
Identifizieren Sie in jeder Prozesslandkarte, wer noch von dem Prozess betroffen ist.
Entwickeln Sie ein Verfahren, das sicherstellt, dass jeder Prozess stattfindet und überprüft wird.
Stellen Sie kontinuierliche Verbesserung sicher, indem Sie etwaige Probleme analysieren.
Entwickeln Sie Dokumentationsstandards. Verbesserungen werden durch Dokumentation aufrechterhalten, nicht durch überliefertes Wissen.

Jetzt können Sie nachfolgende Schritte befolgen, um einen guten Prozessverbesserungsplan zu entwickeln.

Ein Prozesskollaborations-Tool auswählen: Es gibt viele Software-Suites und cloudbasierte Tools, die Ihnen helfen, Ihren Prozess zu dokumentieren. Bringen Sie zunächst in Erfahrung, was für Ihre unterschiedlichen Mitarbeiter funktioniert. Suchen Sie nach einem Tool, das die Nutzung, Koordination und Flexibilität fördert. Naturgemäß sind nicht alle Ihre Mitarbeiter technisch versiert. Dies sollten Ihre anfänglichen Kriterien sein:

Zugänglich und teilbar
Kollaborativ
Unterstützt Mobilgeräte
Online
Integrierbar in andere Tools
Mehrere Funktionen
Benutzerfreundlich
Funktional und doch einfach

Eine Prozesshierarchie und Verfahren entwickeln. Die Prozesshierarchie ist ein Überblick über alle Ihre Prozesse und wie sie miteinander verknüpft sind. Die Verfahren beschreiben, wie Sie diese Prozesse erstellen möchten (wenn nötig). Zusammengenommen stellt diese Dokumentation sicher, dass Ihre Mitarbeiter bei Bedarf Prozesse erstellen können und gleichzeitig einheitlich bleiben und über die erforderlichen Informationen Bescheid wissen.
Die Prozessinhaber bestimmen. Prozessinhaber sind interne Mitarbeiter, deren Kenntnisse und Fachwissen sie zu geeigneten Inhabern machen. Diese Personen sind die inoffiziellen Führungskräfte in Ihrem Unternehmen. Stellen Sie sicher, dass jeder Inhaber seine Rolle und seine Anforderungen versteht und ein Schulungsprotokoll erstellt und anwendet. Stellen Sie Schulungen zu Zuordnung und Anweisungserstellung zur Verfügung. Die Personalabteilung sollte diese Inhaberrollen nachverfolgen.
Unternehmensweite Kommunikation einrichten. Wenn sich die entworfenen Prozesse auf das gesamte Unternehmen auswirken, sollte das gesamte Unternehmen verstehen, dass Änderungen stattfinden. Prozessinhaber sollten für das gesamte Unternehmen bestimmt werden, damit sie bei Bedarf mit der Unterstützung ihrer Kollegen Änderungen voranbringen können.
Die Prozessflussdiagramme entwickeln. An diesem Punkt verfügen Ihre Prozessinhaber über alle Informationen, um vollständige Flussdiagramme zu entwickeln. Stellen Sie Schritt für Schritt den „Ist-Zustand“ Ihrer Prozesse dar, bevor Sie Ideen zum „Soll-Zustand“ in Betracht ziehen. Erwägen Sie, eine externe Entität zu beauftragen, sei es ein Berater oder ein Executive Manager, die den Prozessinhaber anfangs unterstützt. Führen Sie den Erstentwurf, nachdem Sie ihn entwickelt haben, für alle Mitarbeiter aus, die den Entwurf kennen.
Die Prozesse so ausführen, wie sie entworfen wurden. Dieser Schritt, der normalerweise nicht Teil der Prozesserfassung ist, stellt sicher, dass Ihre Dokumentation und die Realität übereinstimmen. Prozesserfassung wird als eine Stabilisierung der Prozesse betrachtet. Identifizieren Sie in diesem Schritt eventuell auftretende Probleme oder Engpässe und führen Sie sie für die beteiligten Mitarbeiter aus, um ihre Meinung und Feedback einzuholen. An diesem Punkt sollten Sie eine Liste mit potenziellen Verbesserungen erstellen.
Verbesserung: Implementieren Sie Verbesserungen dort, wo sie notwendig und realistisch sind. Einige Verbesserungen können aufgrund der Komplexität eines Problems im Laufe der Zeit erfolgen. Einige sind einfache Korrekturen. Um die Nachhaltigkeit der Verbesserungen sicherzustellen, sollten Sie in Betracht ziehen, ein Compliance-Dashboard zu implementieren, das der Qualitätsmanager regelmäßig überprüfen und auditieren kann. Entwickeln Sie Intervalle und eine regelmäßige Routine für die Prozessverbesserungsarbeit.

Weitere Informationen zu Verbesserungsplänen, zur Entwicklung eigener Verbesserungspläne mit kostenlosen Word-Vorlagen und Beispiele für Verbesserungspläne finden Sie im Artikel „Vorlagen für Leistungsverbesserungspläne“.

Wie Sie einen Workshop zur Prozess- oder Dienstleistungsverbesserung durchführen

Viele Experten empfehlen, die Prozessverbesserung nicht nur den Prozessinhabern zu überlassen, um Intervalle für Verbesserungen zu entwickeln. Anders gesagt können und sollten Sie geplante Veranstaltungen oder Workshops für Prozessverbesserungen abseits der regulären Arbeit in Betracht ziehen. Die Dauer dieser Veranstaltungen oder Workshops kann davon abhängen, wie viele Prozesse Sie gleichzeitig verbessern möchten und wie komplex die Probleme sind. Sie können auch einen Tag pro Monat oder mehrere Tage hintereinander für den Workshop einplanen. Führen Sie für den Anfang folgende Schritte aus:

Einrichten: Legen Sie fest, welche Prozesse überprüft werden sollen, wer teilnehmen soll, ob Sie einen Executive Sponsor benötigen, was Sie im Voraus kommunizieren werden, Veranstaltungslogistik und was die Mitarbeiter über die Erwartungen und den/die Prozess(e) wissen müssen. Alle erfassten Daten über die Prozesse müssen für die Veranstaltung zur Verfügung stehen. Planen Sie auch Personen ein, die den Prozess vor der Veranstaltung in Aktion sehen müssen.
Den „Ist-Zustand“ veranschaulichen: Ob Sie ihn auf dem Papier oder mit einem komplexen Softwareprogramm veranschaulichen, Sie müssen den gesamten Prozess mit den Teilnehmern teilen, damit sie vollständig verstehen können, was sie sehen. Sie werden auch wissen wollen, was kurz vor und nach dem Prozess passiert, den sie überprüfen. Ideen, die während der Überprüfung aufkommen, sollten aufgeschrieben und geparkt werden. Bei dieser Überprüfung sollte nach Verschwendung und Verbesserungsmöglichkeiten sowie nach Einschränkungen wie beispielsweise funktionalen Anforderungen gesucht werden.
Umgestaltung: Dies ist der „Soll-Zustand“. Holen Sie zuerst jegliches Kundenfeedback ein und gestalten Sie Ihre Prozesse neu. Beginnen Sie mit dem Anfang des „Ist-Zustands“ und stellen Sie sicher, dass die Prinzipien des Prozesses vollständig geklärt sind. Hinterfragen Sie, ob jeder Schritt seinen Zweck erfüllt. Erfassen Sie neue Aktionen und notwendige Inhaber oder Inhaberänderungen. Führen Sie einen Vorher-Nachher-Vergleich des Prozesses durch. Skizzieren Sie die Schritte, Handoffs, Dauer und mögliche Fehler.
Zustimmung erhalten: Stellen Sie sicher, dass das gesamte Team anwesend ist, stellen Sie den „Soll-Zustand“ des Prozesses vor und überprüfen Sie, ob die Probleme angesprochen wurden. Betonen Sie dabei alle Auswirkungen, die der neue Prozess auf seine Messzahlen hat. Wenn Sie volle Unterstützung haben, schließen Sie mit der Veranstaltung ab. Wenn nicht, können Sie immer eine weitere Veranstaltung planen.

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