Der grundlegende Leitfaden für die Erstellung eines Programmmanagementplans

By Kate Eby | 8. Juli 2022

Für die erfolgreiche Verwaltung von Programmen benötigen Führungskräfte von Teams einen soliden Programmmanagementplan. Wir haben Ratschläge und Tipps von Expert*innen zur Erstellung effektiver Pläne zusammengestellt, inklusive der Voraussetzungen und der notwendigen Schritte.

Auf dieser Seite finden Sie die wichtigsten Bestandteile eines Programmmanagementplans und die notwendigen Schritte bei der Erstellung eines Plans. Zudem finden Sie hilfreiche Expertentipps zu den ersten Schritten und eine anpassbare Vorlage für einen Programmmanagementplan zum Herunterladen.

Was ist ein Programmmanagementplan?

Ein Programmmanagementplan beschreibt, wie ein Unternehmen ein Programm verwalten und durchführen möchte. Der Plan enthält eine Programmübersicht sowie Details zum Programmumfang und zur Fortschrittsstrategie.

Ein Programmmanagementplan weist einige Ähnlichkeiten und Unterschiede zu einem Projektmanagementplan auf. Diese Unterschiede spiegeln auch einige der Unterschiede zwischen dem Projektmanagement und dem Programmmanagement wider.

Was ist der Zweck eines Programmmanagementplans?

In einem Programmmanagementplan werden die Struktur und die Details für die erfolgreiche Umsetzung eines Programms festgelegt. Er beschreibt auch, wie Portfolioleiter*innen bei Bedarf Änderungen am Plan vornehmen können.

Jeff Givens

„Bei einem Programmmanagementplan denke ich an eine strategische Roadmap, die alles dokumentiert, was Sie zur Umsetzung eines Programms tun müssen“, erklärt Jeff Givens, Senior Vice President of Operations bei JDA TSG, einem Unternehmen für Geschäftsprozess-Outsourcing. „Hierbei handelt es sich um Zeitpläne, Meilensteine, Verantwortlichkeiten, Fristen und Zukunftserwartungen.“

Ein guter Programmmanagementplan ist für die effektive Durchführung und Verwaltung eines Programms unerlässlich. Weitere Informationen zu den Best Practices für das Programmmanagement finden Sie in diesem Leitfaden.

Wie entwickeln Sie einen Programmmanagementplan?

Die Arbeit am Programmmanagementplan wird von Programmmanager*innen geleitet, die Input von Programmsponsor*innen, der Unternehmensführung und den Mitgliedern des Programmteams aufnehmen.

Diese Programmmanager*innen erstellen den Entwurf des Plans. Hierzu beziehen sie sich auf den Programmauftrag sowie alle Business-Case- und Geschäftsanalysen, die das Unternehmen für das Programm durchgeführt hat. Auch die Informationen zum Budget, Umfang und zu den Vorteilen des Programms werden erfasst. Nach Abschluss dieser Arbeiten wird der Entwurf mit den Sponsor*innen, der Unternehmensleitung und anderen Beteiligten geteilt, um die letztendliche Einschätzung und Genehmigung dieser Personen einzuholen.

Erfahren Sie mehr zu den Verantwortlichkeiten und Erfolgsgeheimnissen von Programmmanager*innen.

Was sollte ein Programmmanagementplan enthalten?

Die Bestandteile eines Programmmanagementplans variieren je nach Bedarf, aber fast alle Programmmanagementpläne haben auch Gemeinsamkeiten. Dazu gehören Details zu Zielen und Leistungen, Verantwortlichkeiten und zur Programm-Governance.

Bestandteile eines Programmmanagementplans

Die Bestandteile eines Programmmanagementplans umfassen Details zum Programm selbst und zur Gewährleistung des Fortschritts. Hier sind einige gängige Bestandteile:

Programmübersicht: Dieser einleitende Abschnitt definiert oft die Vision, den Geschäftswert und die Ziele des Programms. Die Übersicht kann auch eine Zusammenfassung des Programmumfangs und der Kriterien für die Erfolgsmessung enthalten.

Wichtige Leistungen: Der Plan enthält eine Beschreibung der wichtigsten Leistungen, die das Unternehmen von dem Programm erwartet. Diese Beschreibung findet sich entweder in der Übersicht oder an anderer Stelle.

Stakeholder*innen: Der Programmplan identifiziert und benennt die wichtigsten Stakeholder*innen des Programms, also die Personen oder Gruppen, die ein Interesse am Erfolg des Programms haben und eine Rolle bei der Umsetzung des Programms spielen. 

„Wer sind die Stakeholder*innen des Programms und wie wird die Kommunikation verwaltet?“, fragt Alan Zucker, Founding Principal bei Project Management Essentials, LLC. „Ähnlich wie beim Projektmanagement ist die Einbindung von Programmstakeholder*innen entscheidend für den Erfolg. Stakeholder*innen werden identifiziert (und) ihre Bedürfnisse bewertet.“

Verantwortlichkeiten und Rechenschaftspflichten: Der Programmmanagementplan umreißt die wichtigsten Aufgaben und Arbeitsbereiche für den Programmfortschritt. Zudem wird dort festgelegt, welche Teammitglieder oder Gruppen für den Abschluss dieser Aufgaben verantwortlich sind. Givens beschreibt, was der Plan festlegen muss: „Wer ist verantwortlich und wer ist rechenschaftspflichtig?“ Er fügt hinzu, dass Programmmanager*innen und Teams oft ein sogenanntes RACI-Diagramm verwenden (das steht für responsible, accountable, consulted, informed, auf Deutsch zuständig, rechenschaftspflichtig, beratend, informiert). Dieses beschreibt, wie verschiedene Personen oder Gruppen an bestimmten Aufgaben beteiligt sind oder über diese Aufgaben auf dem Laufenden gehalten werden. Erhalten Sie weitere Informationen zum Aussehen und zur Funktionsweise einer RACI-Matrix. Laden Sie eine kostenlose RACI-Vorlage herunter, um festzulegen, wer für jeden Aspekt des Programms verantwortlich ist.

Zeitplan, Zeitachsen und Fristen: Der Plan legt den Zeitplan und die Zeitachse für das Programm sowie die Fristen für wichtige Aufgaben fest. „Zeitachsen sind immer vorhanden, zusammen mit anpassbaren Meilensteinen – was Sie bis zu bestimmten Punkten voraussichtlich erreichen werden und wie Sie sich an diesen Dingen messen können. Diese Elemente müssen immer erstellt werden“, erklärt Givens. Der Plan kann eine allgemeine Roadmap und einen Projektstrukturplan für das Programm enthalten. Er kann auch beschreiben, wie Ihr Team Zeitpläne verwaltet und bei Bedarf ändert.

Abhängigkeiten und Einschränkungen: Viele Programmaufgaben hängen von der Erledigung anderer ab. Einige Arbeiten werden auch durch andere Aufgaben oder durch andere Besonderheiten des Programms eingeschränkt. Der Programmmanagementplan sollte Details zu diesen Abhängigkeiten und Einschränkungen enthalten.

Programmstruktur: Der Programmmanagementplan beschreibt, wie das Unternehmen mit dem Programm umgeht und wie Führungskräfte mit Programmleiter*innen zusammenarbeiten. Der Plan beschreibt auch, wie die Programmleitung mit Projektleiter*innen und anderen Teammitgliedern interagiert und diese beaufsichtigen wird. „Dies umfasst auch die Führungs- und Aufsichtsebene – die Führungsausschüsse und leitenden Führungsausschüsse, die über dem*der Programmmanager*in stehen, sowie die Struktur und Beziehung zwischen dem*der Programmmanager*in und den Projektmanager*innen“, erklärt Zucker. „Wenn das Programm umfangreich genug ist, um ein Büro für Programmmanagement und -umsetzung zu haben, wird auch die Funktionsweise und Struktur dieses Büros erklärt.“ Erfahren Sie mehr über die Struktur und Arbeit eines Programmmanagementbüros.

Programm-Governance: Die Governance ist eng mit der Programmstruktur verknüpft und schafft zusätzliche Klarheit über die Art der Umsetzung. Der Programmmanagementplan sollte die Befugnisse und Verantwortlichkeiten verschiedener Unternehmens- oder Programmteamleiter*innen festlegen. Die Governance legt auch fest, wie oft sich Führungsgruppen treffen und wie wichtige Themen den entsprechenden Führungskräften zur Entscheidung vorgelegt werden.

Programmausführung: Der Plan enthält grundlegende Details darüber, wie das Programm kritische Teile der Arbeit verwalten wird. „Die Ausführung erfolgt durch Projekte. Das Programm muss festlegen, wie es die Elemente verwaltet und koordiniert, die sich auf das Programm auswirken, z. B. Risiken, Änderungen, Abhängigkeiten und die Statusberichterstattung“, erklärt Zucker. „Diese Elemente werden sowohl auf Projekt- als auch auf Programmebene verwaltet. Dieser Abschnitt beschreibt, was in das Programm aufgenommen werden muss und wie das Programm damit umgeht.“

Kostenmanagement: Der Plan kann einen Abschnitt enthalten, der das Budget und die Ausgaben des Programms abdeckt. Hier finden sich auch Details zu den Personen, die für die Kostenkontrolle verantwortlich sind und die Befugnis haben, Budgetänderungen zu genehmigen.

Kommunikationsplan: Der Plan beschreibt Details zur Kommunikation zwischen den Programmleiter*innen und dem Team, z. B. wie häufig welche Art von Kommunikation stattfindet und wer sie bereitstellt. Zucker betont zudem, dass das Team die Informationsbedürfnisse der Stakeholder*innen verstehen muss und dass „eine Kommunikationsstrategie entwickelt werden muss, um diese Bedürfnisse zu unterstützen“. Laden Sie verschiedene Vorlagen für Projektkommunikationspläne herunter. Sie können die Vorlagen für das Programmmanagement modifizieren und an Ihre Bedürfnisse anpassen.

Risikomanagement: Ein Programmmanagementplan beschreibt oft, wie Führungskräfte Risiken bewerten, überwachen und damit umgehen.

Change-Management-Plan: Es sollte auch einen Abschnitt geben, der beschreibt, wie notwendige Änderungen identifiziert und verwaltet werden. Der Plan sollte außerdem einen klaren Prozess beschreiben, der sicherstellt, dass diese Änderungen effizient vorgenommen werden. „Ein Change-Management-Prozess muss immer vorhanden sein“, sagt Givens von JDA TSG. „Was passiert, wenn etwas Unvorhergesehenes passiert? Wie gehen Sie systematisch mit dieser Veränderung um, anstatt nur planlos zu versuchen, etwas in den Griff zu bekommen?“ Erfahren Sie mehr darüber, wie Sie einen effektiven Change-Management-Plan erstellen.

Nutzenrealisierung: Jeder Plan sollte auch detailliert beschreiben, wie der Erfolg des Programms beurteilt wird. In diesem Abschnitt wird der potenzielle Nutzen festgelegt und festgestellt, ob dieser Nutzen realisiert wurde. „Wie werden wir den Erfolg des Programms messen, bewerten und angehen?“, fragt Zucker. „In diesem Abschnitt werden die wichtigsten Leistungsmesszahlen beschrieben, die für das Programm festgelegt wurden.“

Abschlussverfahren: Der Plan sollte auch einen Abschnitt dazu enthalten, wie das Team vorgehen muss, wenn die Führungskräfte beschlossen haben, das Programm zu beenden. In vielerlei Hinsicht ähnelt das Abschlussverfahren dem Projektabschluss. Es kann eine allgemeine Evaluierung des Programms, die gewonnenen Erkenntnisse und die Verwendung dieser Erkenntnisse für zukünftige Arbeiten umfassen.

So erstellen Sie einen Programmmanagementplan

Die Erstellung eines Programmmanagementplans erfordert eine Bewertung des Umfelds und der Bedürfnisse der Stakeholder*innen. Hierfür benötigen Sie Input von den Mitarbeitenden, die das Programm ausführen werden.

Zuallererst müssen Sie den Kontext und das Umfeld des Programms verstehen. Ist ein früheres Programm fehlgeschlagen? Welche Probleme gab es in der Vergangenheit mit der Arbeit, die durch das Programm vorangebracht wird? Gibt es Probleme mit dem Budget?

„Jedes Programm ist einzigartig“, sagt Zucker. „Um einen effektiven Programmmanagementplan zu entwickeln, muss der*die Programmmanager*in die Kultur, das Betriebsumfeld und die Einschränkungen verstehen.“

Hier sind die Schritte zur Erstellung eines Programmmanagementplans:

1. Die wichtigsten Stakeholder*innen verstehen

Sie müssen genau wissen, wer die wichtigsten Stakeholder*innen für das Programm sind und was diese sich vom Programm erhoffen.

„Treffen Sie sich mit wichtigen Stakeholder*innen, um ihre Erwartungen an das Programm zu verstehen“, rät Zucker. „Denken Sie daran, zu den wichtigsten Stakeholder*innen können Kund*innen, die Unternehmensführung und Bereitstellungspartner*innen auf Projektebene gehören.“

2. Input von den Macher*innen erhalten

Sie müssen unbedingt Input von den Programmteammitgliedern einholen, die die Arbeiten durchführen werden oder die diese Arbeiten in der Vergangenheit erledigt haben. Es bedeutet auch, Input von den Personen einzuholen, die bereits an den Produkten oder Initiativen arbeiten, die das Programm voranbringen soll.

„Was meiner Meinung nach am schwierigsten zu begreifen ist – vor allem für Personen, die weiter oben stehen – ist, dass Sie die Leute befragen müssen, die für den Job zuständig sind“, erklärt Givens. „Fragen Sie die Leute, die an vorderster Front arbeiten – an der Entwicklung des Gadgets, am Aufbau eines Prozesses – die Menschen, um die es in diesem Programm geht. Fragen Sie sie, was sie denken. Ohne die Zustimmung dieser Leute ist selbst der beste Programmplan zum Scheitern verurteilt, da dies die Menschen sind, die jeden Tag Initiative zeigen und Leistungen erbringen müssen, damit die Arbeit erledigt wird.

„Wenn sich hierbei nicht sicher sind, fragen Sie die Leute an vorderster Front, was sie denken. Was halten sie von dem Plan? Was tun sie jeden Tag, was sich in den Plan integrieren lässt? Oft verzetteln sich Leute in dem Versuch, Lösungen für die Wünsche des CEO zu finden, ohne die Realität der Umsetzung zu verstehen. Im Zweifelsfall fragen Sie die Macher*innen. Dann treffen Sie eine Entscheidung und legen Sie los.“

3. Einen ersten Entwurf erstellen und überprüfen

Nachdem Sie die erste Schätzung vorgenommen und Input erhalten haben, sollten Sie damit beginnen, einen ersten Entwurf des Programmplans zu verfassen. Achten Sie darauf, einige der oben aufgeführten Komponenten einzubinden. Geben Sie den Entwurf dann an wichtige Stakeholder*innen und andere Personen weiter, die an dem Programm arbeiten werden. Bitten Sie sie um weiteren Input und Änderungsvorschläge. Passen Sie den Plan nach Bedarf an.

4. Verantwortlichkeiten vereinbaren

Der fertige Plan muss Verantwortlichkeiten und Rechenschaftspflichten beschreiben. Wer übernimmt welche Aufgaben? Wer ist letztendlich für ihre Fertigstellung verantwortlich?

„Schaffen Sie eine Vereinbarung über die Verantwortlichkeiten und Rechenschaftspflichten für alle Beteiligten, damit Sie sie für diese Elemente zur Verantwortung ziehen können“, sagt Givens. „Alles andere, von Zeitachsen und Meilensteinen bis hin zu Fristen und Erwartungen baut darauf auf.“

5. Kontrollpunkte einrichten und überwachen

Der Programmplan sollte eine Struktur festlegen, mit der Teamleiter*innen und -mitglieder regelmäßig den Fortschritte überprüfen können. 

„Sie benötigen konsistente Kontrollpunkte“, sagt Givens. „Je nach Programm können diese Kontrollpunkte täglich, wöchentlich oder sogar monatlich festgelegt werden.“

6. Nach Bedarf anpassen

Eine wichtige Funktion von Kontrollpunkten und deren Überwachung besteht darin, zu evaluieren und zu verstehen, wann Anpassungen vorgenommen werden müssen.

„Ein Ziel ist es, schnell zu scheitern“, sagt Givens. „Wenn etwas nicht funktioniert, muss es geändert werden. Wenn eine Idee, die Sie ausprobiert haben, nicht funktioniert, müssen Sie etwas ändern, schnell scheitern und zur nächsten Lösung übergehen, die vielleicht funktioniert. Basieren Sie diesen Prozess auf Ihren Verantwortlichkeiten und Rechenschaftspflichten.“

„Passen Sie den Plan im Laufe des Programms an“, rät Zucker. „Kein Plan ist perfekt. Der Plan muss ständig bewertet und angepasst werden.“

Programmmanagementplan (Beispiel)

Programmmanagementplan (Beispiel)

Programmmanagementplan mit Beispieldaten herunterladen – Microsoft Word

Laden Sie diesen vollständigen Beispiel-Programmmanagementplan herunter, um zu verstehen, wie Sie einen vergleichbaren Plan für Ihr eigenes Team erstellen. Erstellen Sie mit dieser Vorlage Ihren eigenen Programmmanagementplan, indem Sie die Stakeholder-Analyse, ein Meilenstein-Diagramm, ein Risikoprotokoll und die anderen, für Ihr Projekt relevanten Abschnitte ausfüllen. Die Vorlage kann an Ihre Bedürfnisse angepasst werden.

Sie können auch andere Ressourcen mit Beispielen für Programmmanagementpläne finden, unter anderem einige Beispiele von Hochschulen und Universitäten.

Tipps zum Erstellen eines Programmmanagementplans

Expert*innen beschreiben nicht nur Bestandteile von Programmmanagementplänen, sondern geben auch Tipps dazu, wie der Plan angepasst werden kann und wie Sie alle Beteiligten zur Zusammenarbeit bewegen. Hier sind die Expertentipps zur Erstellung eines Programmmanagementplans:

Den Plan bei Bedarf anpassen

Selbst die besten Pläne sind nur Pläne. Die Realität wird die Notwendigkeit zu Veränderungen mit sich bringen. Ihr Team muss bereit sein, sich anzupassen, um den Programmfortschritt zu gewährleisten.

„Wie auch immer Sie sich das Projekt oder Programm vorstellen – es wird zwangsläufig anders aussehen“, erklärt Givens. „Behalten Sie Ihre ursprüngliche Vorstellung als langfristige Wahrheit. Aber wenn Sie bemerken, dass Sie sich in eine andere Richtung bewegen, sollten Sie sich an diese Veränderung anpassen, statt zwanghaft an Ihrer ursprünglichen Vorstellung festzuhalten. Verlieren Sie den Wald vor lauter Bäumen nicht aus den Augen. Wenn Sie sich an einem Punkt befinden, an dem ein bestimmter Teil des Plans nicht funktioniert, bedeutet das nicht, dass das Programm nicht funktionieren kann. Es bedeutet, dass der aktuelle Schritt des Plans nicht funktioniert.

Laut Givens können einige Komponenten konstant bleiben, z. B. das maximale Budget und die Verantwortlichkeiten von Teammitgliedern. „Aber alles andere muss flexibel sein, damit Sie sich an die Realität anpassen können.“

Pünktlich sein, aber nicht überpünktlich

Ihr Team will Fristen einhalten und dabei gute Arbeit leisten. Es kann jedoch Gefahr laufen, zu lange vor der Frist fertig zu werden. Dies ist laut Givens besonders kritisch, wenn Sie als externe Gruppe für einen Auftraggeber arbeiten.

„Manche Leute sagen, dass wir (hinsichtlich der Fristen) wenig versprechen, aber viel liefern sollen. Ich sehe das aber kritisch“, fügt er hinzu. „Wenn Sie eine Frist zum 1. Januar setzen und am 1. Dezember sagen Wir sind fertig, sagen die Kund*innen oft: Nun, wir sind noch nicht bereit. Dann fangen sie an, alles zu hinterfragen, was Sie getan haben. Und Sie verbringen einen Monat damit, alles noch einmal anzuschauen.“

Konkurrierende Interessen ausbalancieren

An einem Programm können viele Personen innerhalb und außerhalb des Unternehmens beteiligt sein, darunter wichtige Führungskräfte, Projektmanager*innen und andere wichtige Stakeholder*innen. Der Programmmanagementplan muss eine Struktur enthalten, die Programmleiter*innen hilft, mit organisatorischen Richtlinien und Nuancen umzugehen.

„Programmmanagement ist nicht einfach“, erklärt Zucker. „Es ist wie Katzen hüten – Führungskräfte und Projektmanager*innen können gegensätzliche Interessen und Prioritäten haben. Projektmanager*innen sind oft starke Führungskräfte in ihren Bereichen. Der Programmmanagementplan muss diese Interessenskonflikte, Managementstile und Anforderungen unter einen Hut bringen.“

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