Modelle und Theorien zur Verbesserung des Krisenmanagements

Verbessern Sie Ihre Initiativen im Krisenmanagement, indem Sie mehr über die wichtigsten Krisenmanagementmodelle und -theorien erfahren. Wir haben Beispiele von mehr als 10 Krisenmanagementmodellen zusammengestellt, mit Details darüber, wie sie auf Ihr Unternehmen angewendet werden können.

Auf dieser Seite finden Sie Beispiele der wichtigsten Krisenmanagementmodelle sowie Theorien führender Experten und ein hilfreiches Vergleichsdiagramm wichtiger Krisenmodelle.

Was ist ein Krisenmanagementmodell?

Ein Krisenmanagementmodell ist der konzeptionelle Rahmen für alle Aspekte der Vorbereitung, Prävention, Bewältigung und Erholung von einer Krise. Indem Sie Ereignisse anhand eines Modells betrachten, erhalten Krisenmanager einen Kontext und können bewährte Vorgehensweisen besser anwenden.

Eine Krise ist ein unvorhersehbares oder mit geringer Wahrscheinlichkeit auftretendes Ereignis, das erhebliche negative Auswirkungen auf ein Unternehmen haben kann. Oft sind die Ursachen, Folgen und Lösungen für eine Krise unklar, aber die Beteiligten müssen schnell handeln.

Diese Definition enthält die Ideen von Krisenmanagement-Forschern wie Christine Pearson und Judith Clair, die 1998 eine der ersten umfassenden Krisendefinitionen in „Reframing Crisis Management“ entwickelt haben.  Im Jahr 2007 stellte W. Timothy Coombs eine weitere viel zitierte Definition von „Krise“ vor, bei der es eine Rolle spielt, dass Stakeholder das unvorhersehbare Ereignis als Bedrohung betrachten.

Um mehr über Krisen zu erfahren, einschließlich der Arten, die in Unternehmen am häufigsten auftreten, lesen Sie „The Essential Guide to Crisis Management“. 

Viele Modelle wurden im Rahmen einer größeren Anstrengung entwickelt, um die Gesamtkapazitäten und Fähigkeiten der Organisation aufzubauen, um Krisen vorherzusehen, zu vermeiden und abzuschwächen. Daher betonen die meisten Modelle, wie wichtig es ist, die Initiative zu ergreifen, statt nur zu reagieren.

Dieses Spektrum an Kompetenz im Krisenmanagement lässt sich im Großen und Ganzen als Reifegradmodell des Krisenmanagements beschreiben, das von reaktiven über proaktive bis hin zu präventiven Maßnahmen reicht. In „How to Craft a Strong Crisis Management Strategy“ erhalten Sie Tipps dazu, wie Sie proaktiver an Ihrer Strategie arbeiten können.

Proaktives vs. reaktives Krisenmanagementmodell

Die verschiedenen Ansätze in einem Krisenmanagement-Reifegradmodell, von den fortschrittlichsten bis hin zu den am wenigsten entwickelten, lauten wie folgt:

  • Präventives Krisenmanagement: Dieser Ansatz zielt darauf ab, eine Krise so früh wie möglich zu verhindern oder zu beheben.
  • Proaktives Krisenmanagement: Bei diesem Ansatz ergreifen Unternehmen früh in der Krise die Initiative und versuchen, die Entwicklung der Ereignisse mitzugestalten.
  • Reaktionsfähiges Krisenmanagement: Dies ist der Fall, wenn es kaum eine Warnung vor einer Krise gibt. Eine durchdachte und schnelle Analyse kann jedoch zu effektiven Maßnahmen führen, die langfristige und kurzfristige Ergebnisse berücksichtigen.
  • Reaktives Krisenmanagement: Dies ist oft eine panische und unüberlegte Reaktion. Emotionen wie Angst spielen eine führende Rolle, und objektives Denken fehlt in der Krisenreaktion weitgehend. Das Unternehmen handelt bei Krisen defensiv, und nach der Krise kann es zu Problemen, einer hohen Fluktuation von Führungskräften oder sogar zum Scheitern des Unternehmens kommen. 

Ein ähnliches Modell von Can Alpaslan und seinen Kollegen konzentriert sich auf die Einbeziehung der Stakeholder und betrachtet das Kontinuum zur Krisenbewältigung wie folgt:

  • Proaktives Krisenmanagement: Alle Stakeholder, die möglicherweise Schaden nehmen könnten, sollten an der Krisenvorbereitung teilnehmen. In der Reaktionsphase rechnet das Unternehmen mit Auswirkungen und gibt freiwillig die negativsten Informationen bekannt, bevor die Medien davon Wind bekommen.
  • Entgegenkommendes Krisenmanagement: Das Unternehmen akzeptiert, dass eine Krise möglich ist, und bezieht eine breite Gruppe von Stakeholdern in die Vorbereitung mit ein. In einer Krise übernimmt das Unternehmen Verantwortung, erfüllt freiwillig die Bedürfnisse der Opfer und sagt die Wahrheit.
  • Defensives Krisenmanagement: Das Unternehmen bereitet sich nur auf kostspielige Krisen vor und bezieht Stakeholder nur mit ein, wenn dies gesetzlich vorgeschrieben ist. Während einer Krise sträubt sich die Organisation dagegen, die volle Verantwortung zu übernehmen, gibt aber einige Fehler zu. Das Unternehmen tut nur das, was gesetzlich vorgeschrieben ist.
  • Reaktives Krisenmanagement: Das Unternehmen leugnet die Möglichkeit einer Krise und jegliche negativen Folgen. In einer Krise leugnet das Unternehmen jede Verantwortung, verhindert Kommunikation und verschleiert die Wahrheit. Seine Haltung ist unkooperativ.

Szenariobasiertes vs. kapazitätsbasiertes Modell

Bis zur Mitte des 20. Jahrhunderts sahen sich Organisationen vor allem mit Krisen konfrontiert, die sie bereits zuvor erlebt hatten (obwohl sie natürlich immer noch eine Herausforderung waren). Zu den häufigsten Bedrohungen gehörten Naturkatastrophen und Arbeitsprobleme, sodass Unternehmen in der Regel für diese und andere vertraute Szenarien geplant haben. 

Die zunehmende Geschwindigkeit der Geschäftsabläufe, der technologische Fortschritt und die zunehmende Globalisierung zwangen Unternehmen jedoch dazu, sich häufiger mit neuartigen und unvorhersehbaren Krisen wie Gewalt am Arbeitsplatz oder globalen Pandemien zu beschäftigen. In diesem modernen Kontext hat die szenariobasierte Planung nur einen begrenzten Wert, da diese Art der Vorbereitung davon abhängt, einer bekannten Gefahr zu begegnen, die eine Reihe von Aktionen auslöst. 

Unternehmen schneiden besser ab, wenn sie ihre Kapazitäten ausbauen, um jede Art von Krise zu bewältigen, auch wenn sie völlig neu ist. Unternehmen können immer noch detaillierte Reaktionspläne für häufige Arten von Katastrophen wie Brände erstellen, aber im Vergleich zum szenariobasierten Modell betont ein kapazitätsbasiertes Modell den Aufbau von Kapazitäten wie Kommunikation, finanzielle Backup-Pläne und Bereitschaft für Remote-Arbeit.

Modulare Krisenmanagementpläne funktionieren im kapazitätsbasierten Modell gut. Modulare Pläne gliedern die Antworten in Komponentenaktionen, die Manager zusammenfassen und auf die spezifischen Anforderungen der Krise abstimmen. Details zur modularen Planung finden Sie unter „Schritt-für-Schritt-Anleitung zum Schreiben eines Krisenmanagementplans“.Unter „Kostenlose Vorlagen für das Krisenmanagement“ können Sie Vorlagen für Managementpläne, hilfreiche Checklisten und Tabletop-Übungen herunterladen.

Finks Krisenmodell und andere Lebenszyklus-Krisenmanagementmodelle

In seinem einflussreichen Buch Crisis Management: Planning for the Inevitable aus dem Jahr 1986 legte Steven Fink ein vierstufiges Krisenmodell vor, das aus den prodromalen, akuten, chronischen und Lösungsphasen besteht. 

Das Prodromalstadium umfasst die Zeit zwischen den ersten Anzeichen und dem Ausbruch der Krise. In diesem Zeitraum erklärt Fink, sollten Krisenmanager proaktiv überwachen, nach Zeichen für eine sich anbahnende Krise Ausschau halten und versuchen, diese zu vermeiden oder ihre Auswirkungen abzuschwächen. 

Das akute Stadium beginnt, wenn ein Auslöser das Krisenereignis entfesselt. In dieser Phase werden Krisenmanager und ihre Pläne aktiv. 

Die chronische Phase umfasst die bleibenden Auswirkungen der Krise, wie zum Beispiel nach einer Überschwemmung oder einem Hurrikan, wenn Teams Schäden an Gebäuden und Straßen reparieren. Schließlich stellt die Lösungsphase das Ende der Krise und eine Zeit dar, um durch eine Ursachenanalyse festzustellen, was schiefgelaufen ist, und durch die Umsetzung von Änderungen sicherzustellen, dass sich das Ereignis nicht wiederholt. 

Finks Modell und andere Top-Krisenmanagementmodelle (darunter ein vierstufiges Modell, das 1996 von Alfonso Gonzalez-Herrero und Cornelius Pratt entwickelt wurde) vergleichen die Entfaltung einer Krise mit einem Lebenszyklus mit mehreren sequenziellen Phasen. Die Modelle von Gonzalez-Herrero und Pratt sehen die Phasen als Geburt, Wachstum, Reife und Niedergang, und sie definieren ein Krisenmanagement-Modell, das diese Phasen den Phasen des Problemmanagements, der Planung und Prävention, der Krise und der Zeit nach der Krise zuordnet. Ihr Modell konzentriert sich auf die Kommunikationsaspekte des Krisenmanagements, und die Forscher beschrieben das Problemmanagement als eine sehr proaktive Phase, in der das Unternehmen nach Problemen sucht und diejenigen antizipiert, die problematisch werden könnten. 

Der Marken- und Kommunikationsberater Alan Hilburg erklärt den Lebenszyklus der Krise als einen Bogen, der aus Vermeidung, Abschwächung und Erholung besteht. 

Dieses Konzept ähnelt einem anderen beliebten Modell mit drei Phasen: vor, während und nach einer Krise. Laut Coombs sind die wichtigsten Modelle dieses dreistufige Rahmenwerk, Finks Modell und ein drittes von Ian Mitroff, einem Forscher, der oft als Begründer der modernen Studie zum Krisenmanagement gilt.

Mitroffs fünfstufiges Krisenmanagement- und Portfoliomodell

1994 beschrieb Mitroff fünf Krisenphasen, die ebenfalls einem ähnlichen Lebenszyklus folgen: 

  • Erkennen von Krisenanzeichen
  • Analyse und Prävention (die Analyse bezieht sich auf die Suche nach Risikofaktoren)
  • Eindämmung
  • Erholung
  • Erfahrung

Mitroff war einer der ersten Forscher, der erkannte, dass es aufgrund der Ressourcenbeschränkungen unmöglich ist, sich auf jede erdenkliche Art von Krise vorzubereiten. Er stellte fest, dass Krisen in der Regel in bestimmte Kategorien eingeteilt werden können, die Mitroff Cluster nannte, wie Schäden oder Defekte an Geräten, externe Aktionen und Bedrohungen (d. h. Produktrückrufe). In ähnlicher Weise bündeln sich auch Präventionsmaßnahmen.

Basierend auf einer Umfrage unter den Fortune 1000-Unternehmen empfahl Mitroff im Jahr 1988 zusammen mit Terry C. Pauchant und Paul Shrivastava Unternehmen, ihre Krisenmanagementprogramme zu rationalisieren, indem sie zwei Krisenportfolios erstellten. Das erste Portfolio besteht aus Krisen, eines aus jedem Krisencluster, und das zweite Portfolio besteht aus passenden Präventivmaßnahmen aus jedem Cluster. Mitroff und seine Kollegen behaupteten, dass das Erstellen dieser beiden Portfolios alle Krisenkategorien zumindest zu einem Mindestmaß abdeckt.

Burnett-Modell für Krisenmanagement

1998 schlug John Burnett ein Krisenmanagementmodell mit drei weitgefassten Phasen vor – Identifizierung, Konfrontation und Neukonfiguration. Jede Phase besteht aus zwei Schritten. Dieses Modell folgt auch einem Fortschritt wie die anderen Lebenszyklusmodelle. Die Schritte im Burnett-Modell sind Zielbildung, Umweltanalyse, Strategieformulierung, Strategiebewertung, Strategieumsetzung und strategische Kontrolle.

Die Vorbereitung auf eine Krise umfasst die Festlegung von Zielen und die Analyse des Bedrohungsumfelds. Manager formulieren dann eine Strategie im Angesicht einer Krise, und das Unternehmen reagiert auf die Krise durch die Umsetzung von Strategien und strategische Kontrolle (die letzte Phase umfasst die Überwachung von Krisenmanagementmaßnahmen sowie die Überprüfung nach der Krise). 

Burnett war der Meinung, dass der Prozess schwieriger zu bewältigen ist, je weiter der Prozess voranschreitet. In einem äußeren Ring ordnete er Faktoren an, die dem Krisenmanagement im Weg stehen, darunter Zeitdruck, Kontrollprobleme, Bedenken hinsichtlich der Bedrohungsebene und Einschränkungen bei den Reaktionsoptionen. In diesem Sinne funktioniert das Modell wie eine Matrix.

Relationenmodell für das Krisenmanagement

Im Jahr 2007 hat Tony Jacques die Idee angesprochen, dass Krisenmanagement ein linearer Prozess aus aufeinanderfolgenden Phasen ist, in denen Probleme nacheinander verwaltet werden. Stattdessen argumentierte er, dass sich wichtige Prozesse und Aktivitäten oft überschneiden oder gleichzeitig ablaufen, wie Krisenprävention und -vorbereitung, und nicht immer in eine Richtung verlaufen. 

Im Gegensatz zu den Lebenszyklusmodellen schlug Jacques vor, dass Krisenmanagement und der Bereich des Problemmanagements verwandte, integrierte Disziplinen sind. Beim Problemmanagement geht es darum, Systeme zu schaffen, um Probleme zu lösen – obwohl Probleme normalerweise eher Routine sind als Krisen, gibt es Überschneidungen, da Probleme zur Quelle von Krisen werden können, wenn sie nicht richtig behandelt werden. 

Das Relationenmodell von Jacques enthält vier primäre Elemente – Krisenvorbereitung, Krisenprävention, Krisenfallmanagement und nachträgliche Bewältigung – jedes Element enthält Aktivitätscluster und Prozesse. Er kam zu dem Schluss, dass das Verständnis der Beziehung zwischen diesen Elementen und die Integration in den Kontext eines größeren Organisationsmanagements die krisenbedingten Verluste verringert.

Incident Command System-Modell

Das Incident Command System-Modell (Ereignis-Koordinations-System) ist insofern einzigartig, als es aus der realen Welt stammt und dann als Modell formalisiert wurde (andere Modelle waren zuerst konzeptionelle Rahmenwerke). Das Incident Command System wurde in den 1970er-Jahren als Modell für kalifornische Behörden zur Bewältigung von Waldbränden eingeführt.

Das Incident Command System unterteilt die Arbeit in fünf weitgefasste Bereiche auf, darunter den Betrieb und die Logistik sowie eine Hierarchie von Rollen und Verantwortlichkeiten für wichtige Akteure, um eine klare Befehls- und Kommunikationskette zu bieten. Jeder Feuerwehr- oder Unternehmensstandort repliziert die Struktur, sodass die Teams automatisch ihre Kollegen kennen und gemeinsame Terminologie und integrierte Kommunikation teilen. Dadurch wird die Koordination und Zusammenarbeit relativ einfach, und die Teams verbringen weniger Zeit damit, die Reaktion zu organisieren und mehr Zeit damit, tatsächlich zu reagieren. Mehr über diesen Prozess erfahren Sie unter „Wie man ein effektives Krisenmanagement-Team aufbaut“.

Das Incident Command System-Modell ist nützlich, da es einen Rahmen für die einheitliche Eindämmung einer Krise bietet, gut skaliert werden kann, Ressourcen effizient nutzt und die Kommunikation zwischen Personen aus verschiedenen Abteilungen oder Organisationen erleichtert. 

Als es zu den 9/11-Anschlägen auf die Vereinigten Staaten kam, behinderten Organisationsprobleme eine frühzeitige Reaktion. Es gab zunächst keine Koordinationsstelle, und Ersthelfer verschiedener Agenturen hatten Aufgrund inkompatibler Technologien Schwierigkeiten, zu kommunizieren. Zusätzliche Hilfsangebote gingen völlig chaotisch ein und verlangsamten die Reaktion.

Die Implementierung von Incident Command löste viele organisatorische Herausforderungen. Im Jahr 2003 veranlasste diese Erfahrung die US-Regierung, Incident Command für alle öffentlich finanzierten US-Behörden obligatorisch zu machen. Incident Command hat sich sowohl auf nationaler als auch auf internationaler Ebene verbreitet und wurde seitdem auch von vielen Organisationen des privaten Sektors übernommen. 

US-Privatunternehmen, die sich mit gefährlichen Materialien und Atomkraft befassen, müssen ebenfalls das Incident Command-Modell verwenden. Viele Organisationen, die mit dem öffentlichen Sektor interagieren (bei Vorfällen mit unzähligen Verletzten und Bränden), haben das Modell ebenfalls übernommen, da es ihre Zusammenarbeit mit Rettungsdiensten erleichtert. Zu diesen Organisationen gehören Schulen, Universitäten, Verkehrssysteme, Chemieanlagen und kritische Infrastruktur wie Strom, Wasser und Kommunikation.

Beispiel für das Krisenmanagementmodell

Incident Command Systeme verwalteten das komplexe Netz von Aktivitäten, die während der Explosion der Ölbohrung Deepwater Horizon und des Ölteppichs im Golf von Mexiko im Jahr 2010 stattfanden. Bei dem Vorfall starben 11 Menschen und es kam zu massiven Verschmutzungen. 

Die Krisenreaktion stellte eine enorme Management-Herausforderung dar. Mehr als 40.000 Mitarbeiter aus dem öffentlichen und privaten Sektor kamen hinzu – die Anstrengung war die größte Mobilisierung von Ressourcen zur Bewältigung eines Umweltnotstands in der Geschichte der Vereinigten Staaten, so die US-Regierung. Weitere Beispiele für Krisenreaktionen finden Sie unter „Nützliche Beispiele für Krisenmanagement: Von gut bis schrecklich“.

Einflussreichste Theorien für das Krisenmanagement

Obwohl die beiden Begriffe oft austauschbar verwendet werden, unterscheidet sich eine Krisenmanagement-Theorie von einem Krisenmanagementmodell, da Modelle versuchen, die Struktur oder Anwendung des Krisenmanagements darzustellen, während Theorien abstraktere Konzepte sind. 

Zu den bekanntesten Theorien des Krisenmanagements gehören die Attributionstheorie, die Theorie der situativen Krisenkommunikation, die Stakeholder-Theorie und die Kontingenztheorie. Theorien aus Managementstudien und anderen Disziplinen wurden auch im Krisenmanagement angewendet, darunter die Verbreitung der Innovationstheorie, die Resilienztheorie und die Humankapitaltheorie.

Attributionstheorie und situative Krisenkommunikationstheorie

Die Attributionstheorie besagt, dass Unternehmen eine Ruf- und Geschäftsschädigung erleiden, wenn die Öffentlichkeit sie für eine Krise verantwortlich macht. Die Theorie für situative Krisenkommunikation baut auf dieser Idee auf, indem sie Unternehmen empfiehlt, die Krisenkommunikation auf das Potenzial der Krise anzupassen, den Ruf des Unternehmens zu schädigen. 

Die Menschen verbinden Coombs eng mit beiden Theorien: Die Attributionstheorie geht von der Prämisse aus, dass es die menschliche Natur ist, zu erklären, warum Ereignisse auftreten, insbesondere plötzliche und schädliche Vorfälle wie Krisen. In der Regel weisen Menschen einer Entität, wie einem Unternehmen oder einer Situation, die Verantwortung zu. Wenn Menschen einem Unternehmen die Schuld geben, lenken sie negative Emotionen darauf. Coombs stellte fest, dass dies zu einer Schädigung des Rufs der Organisation, einer verminderten Absicht, Geschäfte mit dem Unternehmen zu machen, und zu einer erhöhten Tendenz führen kann, mit anderen Personen negativ über das Unternehmen zu sprechen. 

Während Coombs die Macht der sozialen Medien nicht vorhergesehen hat, die Rufschädigung zu verstärken, können Tweets und andere Posts eine besonders schädliche Form der negativen Mundpropaganda sein. Diese Netzwerke haben eine schnelle zweiseitige Kommunikation zwischen Verbrauchern und Unternehmen eingeführt, die es zuvor nicht gab. Unternehmen müssen in der Lage sein, möglichst schnell die Kontrolle über die Narrative zu gewinnen. Daher ist Social Media Management ein wesentlicher Bestandteil des Krisenmanagements.  

In der Theorie der situationsbedingten Krisenkommunikation sagte Coombs, dass Krisenmanager zunächst die Bedrohung für den Ruf des Unternehmens feststellen müssen, indem sie bewerten, in welchen von drei Clustern die Krise eingeordnet werden kann:

Der Opfercluster (die Organisation ist ein Opfer); der zufällige Cluster (die Organisation hat unbeabsichtigt die Krise verursacht) oder der absichtliche Cluster (die Organisation hat wissentlich falsch gehandelt). Die Cluster haben ein eskalierendes Potenzial, dem Ruf des Unternehmens zu schaden, da dem Unternehmen die Verantwortung zugeschrieben wird (minimal, niedrig oder hoch). 

Basierend auf einer Bewertung der Situation und des Reputationsrisikos ist Coombs der Meinung, dass das Unternehmen mit einer von drei Strategien reagieren sollte: leugnen, minimieren oder neu aufbauen. Bei der Strategie der Leugnung übernimmt die Organisation keine Verantwortung; bei der Minimierung versucht das Unternehmen, den Ernst der Krise herunterzuspielen und bei einem Neuaufbau geht es normalerweise um eine Entschuldigung. 

Sekundäre Antworten werden als Stärkung bezeichnet und umfassen die Erinnerung (zum Beispiel, die Aufmerksamkeit auf die guten Taten des Unternehmens in der Vergangenheit zu lenken); Einschmeicheln(Loben der Stakeholder); und Opferrolle (auch unter Hinweis auf den Status der Organisation als Opfer).

Coombs hat die folgenden zehn bewährten Methoden für die Krisenkommunikation basierend auf der Attributionstheorie zusammengestellt, einschließlich der Entschuldigung unter bestimmten Umständen:

  1. Geben Sie allen Opfern oder potenziellen Opfern Anweisungen, wie zum Beispiel Rückrufinformationen.
  2. Drücken Sie allen Opfern ihr Mitgefühl aus, zusammen mit Informationen über Korrekturmaßnahmen und Traumaberatung. 
  3. Für Krisen, an denen die Organisation nur minimale Schuld trägt und es keine sogenannten Intensivierungsfaktoren gibt (Krisen und negative rufschädigende Ereignisse in der Vergangenheit), reichen die beiden oben genannten Schritte aus.
  4. Wenn es einen verstärkenden Faktor gibt, entschuldigen Sie sich und/oder bieten Sie eine Erklärung an.
  5. Das Gleiche gilt für eine Krise mit geringer Schuld und wenn es keine vorherigen Krisen oder negative rufschädigende Ereignisse gibt. 
  6. Wenn es eine geringe Zuschreibung der Verantwortung und einen sich verstärkenden Faktor gibt, fügen Sie den ersten beiden Schritten eine Entschädigung oder eine Entschuldigung hinzu.
  7. Wenn die Öffentlichkeit der Organisation die Verantwortung gibt, gehen Sie wie bei den ersten beiden Schritte vor und bieten Sie eine Entschädigung oder eine Entschuldigung an.
  8. Bieten Sie eine Entschädigung, wenn ein Opfer schwere Schäden erleidet. 
  9. Ergänzen Sie jede Reaktion mit den Strategien zum Erinnern und Einschmeicheln.
  10.  Sparen Sie sich das Leugnen und das Angreifen des Anklägers für Krisen, in denen es um Gerüchte geht und in denen ein Stakeholder dem Unternehmen fehlerhaftes Handeln unterstellt.

Theorie der Entschuldigung

Forscher erkennen die wichtige Rolle, die Entschuldigungen beim Krisenmanagement spielen. Dies wurde als Studiengebiet unter dem Begriff Corporate apologia formalisiert, was bedeutet, dass Sie Rhetorik verwenden, um Ihren Ruf zu schützen und gleichzeitig zu erklären, was passiert ist. 

Im Krisenmanagement (Corporate apologia) gibt es folgende Krisenreaktionen: Ablehnen der Verantwortung, Verlagerung der Verantwortung oder die Übernahme der vollen Verantwortung mit einer Entschuldigung.

Keith Michael Hearits entwickelte in seinem Buch Crisis Management by Apology aus dem Jahr 2011 die Theorie der Entschuldigung. Er erklärt, dass Unternehmen oft Entschuldigungen vermeiden, da sie Bedenken haben, sich öffentlich zu äußern. Sie sind der Meinung, dass eine Entschuldigung ein Schuldeingeständnis oder eine Schwäche sein könnte und unter Umständen einen Nachteil in Gerichtsverfahren darstellen würde. Hearit behauptete jedoch, dass eine öffentlichkeitsorientierte Strategie, bei der sich das Unternehmen entschuldigt und offen agiert, effektiver ist.  

Spätere Forschungsergebnisse von Coombs und Sherry Holladay widersprachen dieser Aussage und fanden heraus, dass eine Entschuldigung nicht unbedingt effektiver ist, um Rufschädigungen und negative Mundpropaganda unter Stakeholdern zu reduzieren, die selbst keine Opfer sind. In diesen Studien war die Entschuldigung etwa so effektiv wie andere opferzentrierte Strategien, wie z. B. der Ausdruck von Mitgefühl und das Angebot einer Entschädigung.

Image-Wiederherstellungstheorie

Die Image-Wiederherstellungstheorie, im Englischen auch bekannt als Image Repair Theory, konzentriert sich auf den Wiederaufbau des Rufs eines Unternehmens, wenn dieser durch eine Krise beschädigt wurde.

Der Kommunikationswissenschaftler William Benoit hat die Image-Wiederherstellungstheorie 1995 in seinem Buch Accounts, Excuses and Apologies: A Theory of Image Restoration Strategies entwickelt, das sich auf die Botschaft konzentriert, die ein Unternehmen während einer Krise kommunizieren sollte. Er bietet fünf Strategiekategorien für die Image-Wiederherstellung an: Leugnen, Verantwortungsflucht, Verringern des wahrgenommenen Schadens (beispielsweise durch Entschädigung), Korrekturmaßnahmen und Mortifikation (Schuldbekenntnis und Bitten um Vergebung).

Strukturfunktionalismus im Krisenmanagement

Der Strukturfunktionalismus kommt aus der Soziologie und betrachtet die Gesellschaft als eine Struktur, die aus Institutionen besteht, die zusammen funktionieren, um das Ganze am Laufen zu halten, wie Organe, die zusammenarbeiten, um den Körper funktionsfähig zu halten.

Im Krisenmanagement erklärt diese Theorie, wie die organisatorische Kommunikation auf einer Struktur beruht, die aus Netzwerken für den Informationsfluss und einer Hierarchie von Personen besteht, die den Prozess steuern.

Chaostheorie und Schmetterlingseffekt im Krisenmanagement

Die Chaostheorie kommt aus der Mathematik und hält fest, dass einige Systeme so komplex sind, dass kleine Unterschiede in den Ausgangsbedingungen sie sehr unterschiedlich und unvorhersehbar machen können. 

Diese Eigenschaft inspirierte das Konzept des Schmetterlingseffekts, bei dem ein Schmetterling, der in Brasilien mit den Flügeln flattert, theoretisch einen Tornado in Texas verursachen kann. Dieses Potenzial (dass kleine Änderungen unvorhersehbare Auswirkungen haben können) kann dazu führen, dass diese Systeme völlig zufällig erscheinen, auch wenn sie dies nicht sind.

Forscher haben sowohl die Chaostheorie als auch den Schmetterlingseffekt im Krisenmanagement angewandt. Zum Beispiel untersuchten sie Beamte, die präzise und rosige Vorhersagen zu Katastrophen machten, ohne unvorhersehbare Wettervariablen zu berücksichtigen. Dies geschah 1997 bei den Überschwemmungen in Kanada, wobei ungenaue Kommunikation dazu führte, dass viele Gemeinschaften nicht auf das Ausmaß einer Katastrophe vorbereitet waren.

In der Unternehmenswelt kann die Chaostheorie die Grenzen aufzeigen, die es gibt, die volatile Wahrnehmung einer Krise in der Öffentlichkeit zu kontrollieren.

Stakeholder-Theorie im Krisenmanagement

Im Jahr 2009 veröffentlichten Alpaslan, Mitroff und Sandy Green eine Theorie, die sich auf die Rolle der Beteiligten beim Krisenmanagement konzentrierte. Sie plädieren dafür, die Stakeholder in die Vorbereitungen und die Reaktion auf Krisen einzubeziehen – nicht wegen ihrer Macht oder ihres Einflusses auf den finanziellen Wert, sondern aufgrund von Faktoren wie dem verletzungsbedingten Risiko.  

Krisen können die Bedeutung einer Stakeholder-Gruppe neu ordnen, und Manager, die die Stakeholder-Theorie verstehen, berücksichtigen und integrieren die Bedürfnisse und Werte einer Reihe von Stakeholdern, so die Meinung von Alpaslan, Mitroff und Green.

Resilienztheorie und Geschäftskontinuitätsplanung

Die Resilienztheorie, die ihre Wurzeln in der Kinderpsychologie hat, besagt, dass ein oder mehrere Schutzfaktoren dem Einzelnen helfen können, Widrigkeiten mit weniger Schaden zu überstehen. In der Wirtschaft hat die Resilienztheorie zur Planung der Geschäftskontinuität beigetragen, die Unternehmen widerstandsfähiger gegen Misserfolg machen soll. 

Ein Business-Continuity-Plan ähnelt einem Krisenmanagementplan insofern, als er Notfälle und Störungen antizipiert und Maßnahmen definiert, um die Normalität im Unternehmen wiederzuerlangen. Lesen Sie „Business Continuity Planning: How to Do It Well“, um mehr über diesen Prozess zu erfahren. 

Laut dem Forscher Patrice Buzzanell skizziert die Resilienztheorie fünf Elemente, die Unternehmen kultivieren können, um ihre Fähigkeit zu stärken, wieder auf die Beine zu kommen: Normalität herstellen, Identitätsanker bestätigen, Kommunikationsnetzwerke nutzen, alternative Logik nutzen und positive Gefühle betonen und negative herunterspielen. 

Integriertes Risikomanagement ist eine weitere resilienzfördernde Geschäftspraxis. Beim integrierten Risikomanagement ist die Unternehmenskultur auf Risiken ausgerichtet, und Unternehmen versuchen, die Risiken bei allen ihren Aktivitäten gemeinsam und nicht isoliert zu bewerten. Technologiefähige Praktiken unterstützen diese Integration, und das Ergebnis sind bessere Entscheidungen zur Risikominderung für das gesamte Unternehmen.

Kontingenztheorie

Die Notfalltheorie behauptet, dass keine einzige Methode als die beste heraussticht, um ein Unternehmen zu organisieren oder zu führen. Entscheidungen sollten von den Umständen abhängig gemacht werden. Forscher sagen, dass dies auch für das Krisenmanagement gilt, denn Krisen sind fließend, komplex und unsicher. Krisenmanager müssen ihre Reaktion anpassen, um sie von der Situation abhängig zu machen. 

Krisenleiter und Kommunikatoren sollten eine Reihe externer Faktoren wie Bedrohungen, das Marktumfeld, soziale und politische Unterstützung, die Merkmale der öffentlichen Stakeholder und die Komplexität des Problems berücksichtigen.

Zu den internen Faktoren gehören Merkmale des Unternehmens und andere Bedrohungen.

Diffusionstheorie zu Innovationen

Die Diffusionstheorie zu Innovationen beschreibt, wie sich neue Ideen verbreiten und akzeptiert werden. Evertt Rogers erklärt in seinem Buch Diffusions of Innovations aus dem Jahr 1962, dass Innovationen anfangs meist erst von einer kleinen Minderheit akzeptiert werden. Wenn etwa 20 Prozent der Bevölkerung ein neues Verhalten annehmen, werden 70 Prozent der verbleibenden Menschen es auch annehmen.

Diese Idee hat das Krisenmanagement beeinflusst, indem sie die Bemühungen zur Veränderung von Verhalten und Einstellungen in Notfällen geprägt hat. Insbesondere die Diffusionstheorie zu Innovationen kann Verhaltensweisen identifizieren, die am einfachsten geändert werden könnten, sowie die Menschen, die neue Praktiken übernehmen (und andere beeinflussen könnten), und die effektivsten Wege zur Verbreitung neuer Ideen. 

Ein Beispiel für die Anwendung dieser Theorie sind die Bemühungen der Gesundheitsämter, die Menschen dazu zu bringen, während einer Pandemie Masken zu tragen.

Humankapitaltheorie

Die Humankapitaltheorie kommt aus der Wirtschaft und stellt individuelle Merkmale wie Bildung, Gesundheit und Geburtsort als Faktoren dar, die zur Produktivität und zum Einkommen einer Person beitragen.  

Im Krisenmanagement können Ungleichheiten für das Humankapital – wie Nachteile im Bildungswesen und im Gesundheitswesen und ungerechte Einkommensverteilung zwischen verschiedenen Klassen und ethnischen Zugehörigkeiten – zu Krisen führen oder sich verschärfen. Wenn sie sich zum Beispiel in niedrigeren Löhnen oder dem Berufsstatus widerspiegeln, machen diese Ungleichheiten Unternehmen anfällig für Diskriminierungsklagen, eine schlechte Arbeitsmoral der Mitarbeiter und Rufschädigungen.

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