Die Antwort auf die Debatte zwischen Festpreisen und Stundenpreisen lautet wohl bessere Prognosen

Über Sparkbox müssen Sie zwei Dinge wissen: Das Unternehmen unterstützt seine Kunden mit Begeisterung beim Aufbau von großartigen Online-Produkten und es erstellt sehr, sehr gute Prognosen.

Sein Geheimnis? In den vergangenen neun Jahren hat der Vizepräsident von Sparkbox, Rob Harr, hinter den Kulissen sichergestellt, dass die wachsende Agentur wie eine gut geölte Maschine läuft. Robs Erfolg mit Sparkbox ist ein Paradebeispiel für die grundlegende Rolle, die Betriebs- und Finanzwesen bei der Ausrichtung der Agenturen auf nachhaltiges Wachstum spielen.

Wir haben mit Rob über Preismodelle, Prognosen und seinen einfühlsamen Ansatz, der die Menschen in den Mittelpunkt des Unternehmenserfolgs stellt, gesprochen.

Wie sind Sie von der Softwareentwicklung in das Betriebs- und Finanzwesen gewechselt?

Ich bin Softwareentwickler in zweiter Generation. Wahrscheinlich einer der ersten. Mein Vater hat in den späten 70er-Jahren einen Abschluss in Informatik erworben. Und ich wusste sehr früh, dass ich Software entwickeln wollte. Als ich ungefähr zehn Jahre alt war, hat er mir das Schreiben von Code beigebracht und ich war sofort begeistert. Von da an war ich mir sicher, was ich werden wollte. Also habe ich auch Informatik studiert.

Sehr viel später traf ich einige Leute, die ein kleines Studio gründen wollten. So entstand FORGE. Wir waren eine Agentur, die versuchte, alles für jeden zu sein. Wir haben in den Bereichen Marketing, Design, Branding und Web gearbeitet. Nach etwa zwei Jahren haben wir dann beschlossen, die Agentur in zwei unterschiedliche Marken aufzuteilen. Eine dieser Marken wurde Sparkbox und wir waren nur im Bereich Web tätig.

Nachdem wir ungefähr ein Jahr lang so gearbeitet haben, beschloss ich, dass jemand das operative Geschäft und die finanzielle Seite erlernen musste. Ich habe mich zu dem Zeitpunkt schon ziemlich gut mit Tabellenblättern ausgekannt. Ich habe einfach losgelegt und alles gelernt, was ich konnte.

Bei der Arbeit in der Softwarebranche haben mich die menschlichen Probleme immer am meisten interessiert. Diese menschlichen Probleme fand ich schon immer interessant, weil Projekte nicht wegen des Designs oder der Software scheitern. Sie scheitern, weil sich die Menschen nicht einig sind.

Dies sind dieselben Probleme, mit denen ich mich nun beschäftige: Der Betrieb, die Finanzen, die Führung des Unternehmens und die Frage, wie wir Umsatz in Gewinn umwandeln – das sind alles menschliche Probleme. Es ist einfach nur eine andere Sichtweise darauf.

Dies ist die größte Transferaufgabe. Ich habe schon immer die menschliche Seite der Dinge geliebt und ich glaube, das war der Schlüssel für mich.

Warum und wie ist Sparkbox von Festpreisen auf Stundenpreise umgestiegen?

Ich glaube, die meisten Studios fangen mit Festpreisen an. Das ist die Arbeit, die sie bekommen, und sie sind dazu bereit, zu wenig zu versprechen und zu viel zu liefern. So fangen die meisten von uns an und das ist okay so.

Meiner Meinung nach sind wertorientierte Preise einfach eine ausgefallene Version von Festpreisen. Mir gefällt an den Preismodellen des Festpreises oder des wertorientierten Preises nicht, dass versprochen wird, etwas für diesen Preis zu liefern. Mir gefällt nicht, dass es zu einer Art Missbrauch des Mitarbeiters, der die Arbeit erledigt, durch die Studioleiter führt.

Die Menschen, die die Arbeit erledigen, leiden, weil das Studio die Dinge bis zu einem bestimmten Datum fertig stellen muss, damit es seine Gewinnspannen erzielt – koste es, was es wolle. Es zahlt den Mitarbeitern trotzdem noch ein Gehalt für eine bestimmte Zeiteinheit. Zeit ist immer ein Faktor, wenn es um die Kosten geht. Geld kann nur verdient werden, wenn die Kosten niedriger sind als der verlangte Preis für die Arbeit.

Ich hatte immer den Eindruck, dass etwas nicht gestimmt hat, wenn ich einem Team gesagt habe: „Es muss bis zu diesem Datum erledigt sein, sonst verdienen wir kein Geld. Es muss erledigt werden, egal wie.“ Wie schaffen wir eine Situation, in der wir die von den Mitarbeitern geleisteten Arbeitsstunden respektieren?

Wir können unseren Kunden sagen, dass diese Dinge Zeit erfordern. Ich beobachte beim Festpreismodell immer wieder, wie der Kunde es ausnutzen und für den vereinbarten Preis so viel wie möglich erhalten möchte. Die Agentur möchte für den vereinbarten Preis so wenig wie möglich machen. Dies führt zu einem Spannungsverhältnis und die Agentur sagt dem Kunden immer: „Das ist ein Änderungsauftrag.“ Oder: „Das ist nicht im Auftragsumfang enthalten.“

Das möchten Kunden nicht. Sie möchten, dass Unternehmensprobleme gelöst werden. Und sie sind bereit, uns Geld zu geben, um diese Probleme zu lösen, weil sie den Wert erkennen. Die Lösung des Problems ist ihnen wichtiger als das Geld, das sie uns zahlen.

Wenn wir Teil desselben Teams werden, fragen, ob das Ergebnis den Aufwand wert ist, und sagen, was die Lösung dieses Problems kostet, kommen wir auf einen gemeinsamen Nenner und arbeiten zusammen. Mit einem Stundensatz können wir uns tatsächlich in diese Kundenteams einbringen. Das schafft die Voraussetzungen für bessere langfristige Partnerschaften.

Kennen Sie andere Agenturen, bei denen die Arbeit zu Festpreisen funktioniert hat?

Ich denke, der Schlüssel zur Verwendung jeglicher Art von Festpreisen ist es, genau vorherzusagen, was es braucht, um ein Projekt durchzuführen. Ich hatte bei FORGE damals einen Geschäftspartner, der diese gesamte Branding-Arbeit zu einem festen Preis gemacht hat. Er hatte diese Arbeit schon seit 20 Jahren gemacht und wusste genau, was er zu erwarten hatte. Er konnte die Margen und Korrekturen vorhersagen und den Umfang angemessen abstecken.

Es ist aber sowohl unmöglich als auch unverantwortlich, dies im Bereich der Software zu machen, weil wir nie wissen, wo wir am Ende stehen. Es ist ein Lernprozess. Schätzungen bei Software sind aus verschiedenen Gründen so schwer. Einer ist, dass wir sehr optimistisch sind. Entwickler und Designer können sich nur schwer vorstellen, was alles schief gehen kann.

Die Kunden sind außerdem schlecht darin, zu beschreiben, was sie wollen und was sie eigentlich brauchen. Sie sagen, was sie möchten, aber nicht, was sie brauchen. Das verzerrt das Ganze.

Und drittens muss sich das Unternehmen mit der Zeit verändern. Wir liefern Software, die eben etwas Lebendiges ist. Das Ende eines Softwareprojekts ist nicht die Einführung. Das ist der Anfang. Da beginnt die Optimierung. Anstatt alles in drei Monaten abzuschließen, kann man das Projekt vielleicht nach einem Monat in die Produktion überführen und dann etwas lernen.

Wie erstellen Sie genaue Prognosen für Ihre Projekte?

Wir fangen normalerweise mit einem 30-minütigen Anruf mit dem potenziellen Kunden an, der nach einem Projekt sucht. Nach diesem halbstündigen Meeting können wir dank fast 20 Jahren Erfahrung sagen, dass die erste Phase dieses Projekts wahrscheinlich irgendetwas zwischen 150.000 $ und 250.000 $ kostet.

Die erste Reaktion ist in der Regel, dass dies eine große Preisspanne ist. Wie schaffen wir das?

Solche Preisspannen kann ich am besten anhand eines Hausbaus veranschaulichen. Ich kann Ihnen ein Haus mit 2.000 Quadratfuß Fläche für 150.000 oder 2 Millionen $ bauen, je nachdem, wie es ausgestattet ist und was genau Sie wollen und brauchen. Ohne zusätzliches Wissen ist es sehr, sehr schwer, sich auf eine Zahl festzulegen.

Nachdem wir dem Kunden diese große Preisspanne genannt haben, sagen wir ihm: „Wir möchten mit Ihnen gerne ein Entdeckungsprojekt starten. Wir möchten gemeinsam mit Ihrem Team mehr über Ihre Projektziele lernen.“ Diese Entdeckungsprojekte dauern etwa einen Monat.

Das größte Risiko bei einem Softwareprojekt ist, das Falsche zu entwickeln. Ein Entdeckungsprojekt soll also einfach nur sicherstellen, dass die erste entwickelte Software die richtige ist.

Eines der wichtigsten Ergebnisse dieser Entdeckungsprojekte ist eine Reihe von Zielen. Diese reduzieren wir dann auf drei bis vier Ziele, hinter denen das gesamte Team steht und denen die Führung zustimmt. So erhalten wir etwas, auf das wir hinarbeiten. Alles kann anhand dieser Ziele bewertet werden.

In diesem Entdeckungsprojekt reden wir auch über den Umfang und darüber, wie wir diese 50-prozentige Schwankung bei der Schätzung nach oben und unten auf 20 % reduzieren. Diese Schwankung ist nur eine Orientierungshilfe für die Entscheidungen, die das Team und der Kunde jede Woche gemeinsam fällen. In der Regel gibt es 20 % mehr neue Dinge, die wir während der Entdeckungsphase nicht herausgefunden haben, die aber erledigt werden müssen, und 20 % der vorhergesagten Dinge müssen wir gar nicht tun.

Wie schulen Sie Ihr Team darin, diesen unrealistischen Optimismus abzulegen?

Wir erstellen unsere Prognosen in Stunden, weil Zeit die universelle Einschränkung ist, und so rechnen wir auch ab. Wenn wir Prognosen erstellen, wissen wir, wie viele Leute an diesem Projekt arbeiten werden und wie viele Stunden Arbeit wir von ihnen erwarten.

Wir folgen auch einem iterativen Ansatz, bei dem allen Aufgaben Punkte zugeordnet werden. Wir haben die Erfahrung gemacht, dass wir Aufgaben nicht in Stunden abschätzen sollten, weil wir uns wahrscheinlich irren werden. Mit diesen abstrakten Punkten können wir die Geschwindigkeit innerhalb einer ein- oder zweiwöchigen Iteration nachverfolgen. Wir können uns dann ansehen, wie viele Stunden wir investiert haben und wie viele Punkte wir in dieser Zeit verdient haben.

Bei der Abrechnung nach Stunden wird ein wirklich disziplinierter Rhythmus benötigt. Wann beginnt der Sprint? Wann die Iteration? Wann sind wir fertig? Wann erstellen wir die Berichte? Außerdem sollte der Kunde auch stark involviert sein. Wir besprechen im Laufe des Projekts jede Woche die Prioritäten.

Wir erstellen auch wöchentlich Rechnungen, damit Kunden jede Woche ganz genau wissen, wie es um ihr Budget steht, wie viele Stunden wir gearbeitet haben, was wir erreicht haben, was wahrscheinlich noch zu tun ist und so weiter. Es ist ein kontinuierliches Entdecken und Priorisieren. Das entwickelt sich zu einer Partnerschaft, in der wir gemeinsam daran arbeiten, die Dinge zu erledigen.

Und es ist ein Modell mit geteiltem Risiko. Unser Kunde hat die Probleme, die wir entdecken, und wir sind dabei behilflich, diese zu lösen. Wir arbeiten als Gruppe daran, die Dinge zu erledigen und das Wichtigste zu priorisieren, denn das Budget reicht vielleicht nicht aus.

Wie können andere Agenturen bessere Prognosen für Projekte erstellen?

Ein Unternehmen, über das Sie die volle Kontrolle haben, können Sie vergessen. Aber so viele Studios arbeiten durchgehend reaktionär. So wie: „Ich bin so beschäftigt. Das Leben ist toll. Oh nein, es gibt keine Arbeit mehr! Wir feuern vielleicht ein paar Leute, passen uns an oder leiden einfach ein Quartal lang, während wir die Dinge wieder in Gang bringen.“

Das ist meiner Meinung nach eine verrückte Lebensweise. Ich möchte auf Nachhaltigkeit hin optimieren und nachts schlafen können. Das ist mir wichtiger als jeden einzelnen Dollar zu verdienen, den ich kriegen kann.

Agenturen sollten zunächst ihre Berichterstellung verbessern. Dann kann man sagen, dass man darin richtig gut ist. Ich weiß, was letzte Woche passiert ist. Jetzt kann ich vielleicht erahnen, was nächste Woche passieren wird. Dann kann ich anhand der Berichte einschätzen, wie gut meine Prognosen sind. Verwenden Sie diese Daten, um auf dem Weg Anpassungen vorzunehmen.

Sobald man seinen Prognosen trauen kann und sie akkurat sind, kann man den Cashflow vorhersagen, und Cashflow ist in diesem Geschäft das A und O.

Ein guter Cashflow ist wie Deodorant. Wenn es einen ständigen Geldfluss gibt, verdeckt das viele andere Probleme. Wenn man diesen Cashflow vorhersagen kann, also weiß, wie hoch der Kontostand an einem beliebigen Tag in der Zukunft sein wird, kann man heute bessere Entscheidungen treffen.

Es geht darum, seine eigene Freiheit zu finanzieren. In drei Monaten wird es gut laufen. Wenn ich das weiß, kann ich andere Entscheidungen treffen. Aber vor allem weiß ich, dass ich heute wirkungsvolle Entscheidungen treffen muss, wenn es in drei Monaten nicht gut laufen wird. Ich kann nach neuen Chancen und Leads Ausschau halten oder unseren Preis reduzieren, wenn nötig. Oder ein Projekt annehmen, dass ich sonst nicht starten würde, weil es meine höchste Priorität ist, im Geschäft zu bleiben.

Wenn wir wirklich etwas bewirken und die Arbeit erledigen möchten, zu der wir uns berufen fühlen, müssen wir jeden Tag kämpfen.

Hinweis des Verfassers: Eine Version dieses Interviews wurde ursprünglich im Blog von 10,000ft veröffentlicht. 2019 übernahm Smartsheet 10,000ft, um die Möglichkeiten zum Ressourcenmanagement für Smartsheet-Kunden zu verbessern. Weitere Informationen zu 10,000ft.