Jules Ehrhardts genialer Artikel State of the Digital Nation (Lage der digitalen Nation) und der ebenso geniale Nachfolger State of the Digital Nation 2020 klingen wie Klagelieder für die Kreativbranche mit viel schwarzem Humor. Mit Präzision, Leidenschaft und Witz identifiziert Jules gekonnt, was alles falsch gelaufen ist und zum aktuellen Zustand des traditionellen Agenturmodells geführt hat.
Aber es gibt ein Licht am Ende des Tunnels. Wir haben mit Jules darüber gesprochen, wie neue Agenturmodelle wie etwa sein eigenes Studio für kreatives Kapital, FKTRY, den Weg für eine neue Ära der digitalen Kreativität unter neuen Geschäftsbedingungen ebnen können.
Erzählen Sie uns von Ihrem Werdegang.
Meine gesamte Karriere hat im „Digitalen“ angefangen. Zunächst im Web, im Web 1.0 und 2.0. Und dann bin ich in einer anderen Seite des Digitalen gelandet: digitale Produkte in all ihren Formen. Am Anfang im Benutzeroberflächendesign, dann UX, dann UI/UX, dann in der mobilen Ära und schließlich bei digitalen Produkten, als wir über den Bildschirm hinausgingen.
Zuletzt war ich bei ustwo, einem relativ bekannten Studio für digitale Produkte. Zu der Zeit haben wir bei ustwo, glaube ich, den Begriff des Studios für digitale Produkte mitgeprägt, da wir einer der bedeutenderen Akteure in diesem Bereich waren.
Ich selbst komme aus einem weniger kreativen Bereich: Design und Engineering, aber mit dem Web der alten Schule, das noch in HTML geschrieben wurde. Ich habe also großes Verständnis und verspüre eine große Leidenschaft für diesen Bereich und die Leute darin. Aber eigentlich ist mein „Ding“ das Business der Kreativität: wie es dargestellt wird, wie es verkauft wird und welche Geschäftsmodelle wir in dem Bereich entwickeln können.
Was bedeuten das Business der Kreativität und die kreative Klasse für Sie?
Ich sehe die „kreative Klasse“ als die Personen, die Code, Design, Kultur und sogar Geschäftsmodelle entwickeln. Ich bin der Meinung, dass Kreativität so breit gefächert sein kann. Und das muss sie auch sein. Während meiner Zeit bei ustwo ist mir klar geworden, dass für effektive Kreativität viele unterschiedlichen Fähigkeiten benötigt werden.
Die kreative Klasse ist so wichtig, weil wir uns schnell in Richtung maschinelles Lernen, Automatisierung und KI bewegen. Und das Einzige, was uns von den Maschinen abhebt, ist Kreativität.
Das Business der Kreativität umfasst, was wir mit unseren Fähigkeiten tun und wie wir richtig das nutzen, wozu wir fähig sind. Ich freue mich wirklich über unser Potenzial als Community und darüber, wie wir die kreative Klasse an einen Tisch bringen, um neue Modelle zu entwickeln, die die Geschäftsbedingungen, das Lernen und die Freigabe verändern. Das ist meine Leidenschaft.
Seitdem ich bei ustwo aufgehört habe, arbeite ich an einem neuen Studiomodell. Es ist voll finanziert und erwartet im Gegenzug für die Arbeit Eigenkapital rund um das Konzept des kreativen Kapitals.
Das kreative Kapital ist eine Form der Sweat Equity (Fleißarbeit des Gründers), die die kreative Klasse meiner Meinung nach akzeptieren und sich wirklich zu eigen machen muss. Damit können wir unsere Kreativität richtig wertschätzen und nutzen. Wir kommen somit mit allen Stakeholdern auf einen gemeinsamen Nenner, was die Erwartungen in einer Interaktion angehen.
Der Fokus der Arbeit in meinem Studio liegt einzig auf jungen Technologieunternehmen und im Bereich der Spekulation, anstatt auf der Arbeit mit etablierten Unternehmen, obwohl auch in diesem Bereich viele Chancen liegen. Das ist die Art von Arbeit, die manche Studios neben der „konventionelleren“, nach Zeit bezahlten Arbeit machen. Es ist kein neues Konzept, aber es ist die reinste Form des Modells und basiert auf einem neuen Finanzierungsmodell, das Unabhängigkeit von kurzfristigen Pipelines bietet.
Was ist ein Studio für kreatives Kapital?
Ein Studio für kreatives Kapital hat einen „Stack“: eine Reihe von Dienstleistungen, die es Start-ups gegen Eigenkapital anbietet. Bei FKTRY besteht der Stack aus Produkt, Kultur und Wachstum.
Der Gedanke dahinter lautet, nicht nur bei der Entwicklung des Outputs zu helfen, z. B. das Produkt des Start-ups, sondern auch beim Aufbau der Infrastruktur und der Prozesse, die für das Skalieren von Seed über Series A zu Series B benötigt werden.
Aus Produktperspektive wäre das der Entwurf der Version 2.0 oder 3.0 des Produkts/der Dienstleistung. Aus Sicht des Engineeringstacks und des Prozesses geht es um den Aufbau von Agile, Kanban oder anderen Methoden für die Lieferung und Skalierung sowie das Sicherstellen der richtigen Zusammenarbeit zwischen dem Design und dem Engineering.
Aus kultureller Perspektive wird ein Blick auf die organisatorische Gestaltung geworfen, damit die grundlegenden Werte, die Vision und die Mission vorhanden sind, mit denen das Unternehmen skalieren kann. Diese befinden sich normalerweise in den Köpfen des Gründungsteams, was bei 20 Mitarbeitern funktioniert, aber nicht bei 100, denn sobald Einzelgespräche über das gesamte Unternehmen hinweg nicht mehr möglich sind, funktioniert das Skalieren nicht.
Ich möchte nicht nur FKTRY ausbauen, sondern auch Kontakte knüpfen und die Idee eines Studios für kreatives Kapital zu sozialisieren und zu normalisieren. Das Ziel: Demonstrieren, dass es neue Möglichkeiten für Kreative gibt, die über die Modelle hinausgehen, in denen wir seit sehr langer Zeit eingeengt waren. Ich halte mich an einen Open-Source-Ansatz und teile meine aktuellen Privilegien und Möglichkeiten so viel wie möglich. Wenn wir alle diesen Ansatz übernehmen, miteinander teilen und zusammenarbeiten, erreichen wir diesen besseren Zustand schneller und wir werden alle Erfolge sehen.
Zögern VCs, sich in den kreativen Bereich vorzuwagen?
Ich glaube, es ist allgemein anerkannt, dass Kreativität oder in diesem Fall Design ein entscheidender Faktor für den Erfolg eines Start-ups ist. Ich habe von vielen VCs sogar Folgendes gehört: „Wir würden nicht in ein Unternehmen mit einem schlechten Produkt aus Sicht der Benutzererfahrung investieren.“ Ich glaube also, das ist anerkannt.
Außerdem erhalten im Valley, besonders in San Francisco, viel mehr Designer Finanzierung als bisher. So ist etwas Interessantes passiert. Airbnb, Pinterest, Twitter und andere sind alle riesige, kapitalkräftige Unternehmen mit sehr guten Bewertungen, die von Designern oder Gestaltern gegründet wurden.
Es ist ein Klischee, aber Designer sitzen wirklich mit am Tisch. Das hat wiederum zu einem Mangel an Designressourcen für die von Ingenieuren gegründeten Start-ups geführt, die ihnen vorher zur Verfügung standen, um ihre Ideen voranzubringen. Und so entstehen Chancen. VCs erkennen also den Bedarf an Kreativität beim Design. Und sie sind an diesem Studiomodell für kreatives Kapital interessiert, aus dem einfachen Grund, dass es das Risiko ihrer Portfoliounternehmen reduziert und außerdem echten Mehrwert und Dealflow generiert.
Besteht ein Risiko bei der Investition in diese Start-ups?
Ja, zu 100 %. Ich glaube, Agenturen können Projekte mit Start-ups nicht bewerten, weil Agenturen und die Menschen darin darauf trainiert sind, Optimisten zu sein. Sie sind darauf ausgerichtet, in einem sehr schlechten Vorschlag Hoffnung und Chancen zu erkennen. Natürlich werden sie in diesem Modell in jedem Fall bezahlt, aber ich glaube nicht, dass das der Motivationsfaktor ist.
Jeder wird davon motiviert, gute Arbeit zu leisten. Aber die Agentur nimmt einen Vorschlag und dreht ihn so um, dass sie das Gegenteil des Angefragten vorschlägt. Sie möchte sogar mit Leuten zusammenarbeiten, die sie nicht als ideale Partner betrachtet.
Die Gefahr beim Aufbau eines Studiomodells für kreatives Kapital besteht darin, dass man diese Einstellung übernimmt, doch diese Logik kann nicht auf das Investieren in Start-ups angewendet werden. Im Modell des Studios für kreatives Kapital wird im Grunde genommen ein Eigenkapitalportfolio genau so entwickelt, wie wenn jemand Geldmittel verteilt und im Gegenzug Eigenkapital erhält. Man benötigt also das Urteilsvermögen eines VC.
Ein VC sieht sich beispielsweise nicht das Start-up von Jack oder Jane an und sagt: „Jack oder Jane haben keine Ahnung, aber wenn wir mit ihnen zusammenarbeiten, können wir sie in andere Leute verwandeln und sie dazu überreden, an einem anderen Produkt zu arbeiten.“ Er lehnt es einfach ab. Er lehnt es ab, weil er einen Dealflow hat und andere Chancen sieht.
Solange wir in der Branche der digitalen Kreativität nicht Modelle entwickeln, die erfahrene Investoren finanzieren würden, sind wir auf dieser „Gefängnisinsel“ der Bezahlung nach Zeit gefangen. Das heißt, wir müssen Brücken zu Kapitalklasse, Sponsoren, Family Offices, VCs, Corporate Venture, institutionellen Anlegern und mehr schlagen.
Ich persönlich möchte die Schnittstelle zwischen Kapital und Kreativität erforschen. Das klingt nach dem Thema, dass ich in der nächsten Ausgabe von State of the Digital Nation in einem oder zwei Jahren behandeln kann, sobald ich mehr gelernt habe, das weitergegeben werden kann.
Erzählen Sie uns mehr über die Gefängnisinsel des Zeitlohnmodells.
Das Kundenservicemodell mit Bezahlung nach Zeit ist meiner Meinung nach eine Insel, auf der wir uns schon seit Jahrzehnten selbst gefangen haben. Jeder ist zwischen diesen festen Quoten und begrenzten Möglichkeiten gefangen. Das Modell versagt aus mehreren Gründen und aktuell sind die Gewinnmargen einstellig.
Ich nenne das „procurementization“ der Kreativität. Die Beschaffungsabteilungen nutzen einfach eine Vergleichstabelle und vergleichen den Stundensatz von 250 $ mit einem anderen von 120 $ und sagen Folgendes: „Also, hier steht Design oder Produktdesign und so viel zahlen wir dafür.“ Als logische Folge werden diese Marken nicht aus einem kreativen Markt wählen können.
Wir haben es jedenfalls zugelassen, dass unsere Kreativität homogenisiert, kommerzialisiert und wie Würstchenfleisch zerhackt wird, um am Markt angeboten zu werden. Der mögliche, entscheidende Einfluss der richtigen Art von Kreativität zur richtigen Zeit ist enorm. Das kann nicht nach Zeit abgerechnet werden. Wir haben dies aber zugelassen und es liegt in unserer Verantwortung, unseren Halt in den passenden Bereichen wiederzugewinnen.
Die Bezahlung, die Agenturen verlangen können, wird immer geringer und ein Großteil der Arbeit wird bei großen Marken intern erledigt, also gibt es insgesamt weniger Arbeit. Große internationale Shops können einen Großteil ihrer Arbeit ins Ausland verlagern und zahlen nur die Hälfte von dem, was die lokale Konkurrenz verlangt. So wird die Branche aber ausgeschlachtet und die Qualität der Arbeit leidet.
„Wir haben es zugelassen, dass unsere Kreativität homogenisiert, kommerzialisiert und wie Würstchenfleisch zerhackt wird, um am Markt angeboten zu werden.“
Im Kern liegt das an einem Vertrauensverlust zwischen Agenturen und Kunden. Ich glaube, Agenturen haben sich nicht mehr an ihren Teil der Abmachung gehalten und keinen Wert mehr geliefert. Es hat im Marketing und in der Werbung angefangen und das Misstrauen hat sich wie ein Krankheitserreger in der gesamten Branche auf digitale Produkte, Innovation usw. ausgebreitet. Die Kunden sagen: „Was wir im Gegenzug für unser Geld bekommen haben, ergibt keinen Sinn. Erledigen wir doch die Arbeit intern. Entwickeln wir doch interne Kapazitäten. Wir müssen genauer darauf achten, wen wir beauftragen und wie viel wir bezahlen.“
Wir befinden uns in einer Abwärtsspirale. Aktuell verlieren große Shops, die eigentlich Gewinne machen sollten, Geld und Mitarbeiter. Ich setze dem eine einfache mathematische Ungleichung entgegen: Es gibt mehr gute Projekte als gute Teams. Wer gut ist, kann also ein gesundes Unternehmen aufbauen. Der Markt wird aber von unten nach oben zerstört werden.
Warum verlieren Agenturen Spitzenkräfte?
Diese Talente suchen nach sinnvoller Arbeit. Sie möchten das richtige Gehalt und eine gute Work-Life-Balance. Es sind also die Bedingungen, das Gehalt und der Zweck.
Leider benötigt die Unit Economics, auf die sich ein großer Teil der Branche stützt, 60- bis 80-Stunden-Wochen. Eine durchschnittliche Agentur muss 25 % mehr Mitarbeiter einstellen, um dieses Problem zu lösen und eine 50- oder 60-Stunden-Woche zu erreichen. Sie machen sich schon Sorgen um die Gewinnmargen, müssen aber mehr Leute einstellen, um gesunde Arbeitsbedingungen zu fördern.
Früher hat es mir nicht wirklich gefallen, wenn Leute das Studio „pünktlich“ verlassen haben. Aber in der Zwischenzeit bin ich stolz darauf, dass Mitarbeiter pünktlich gehen konnten, denn das heißt, das Studio funktionierte richtig. Die Arbeit wurde richtig verkauft und wir haben gegenüber unseren Partnern und Kunden die richtige Menge an Arbeit zugesagt. Gesunde Arbeitsbedingungen und sinnvolle Arbeit für die Mitarbeiter sind also möglich, solange man einen Premiumpreis verlangt.
Mir ist definitiv bewusst, dass die ersten Jahre meiner Karriere ertragreich waren. Das Agenturmodell konnte sehr profitabel sein, also konnten wir mehr experimentieren und wahrscheinlich mehr zahlen. Diese Generation an Talenten konnte wachsen, experimentieren und viele unterschiedliche Fähigkeiten erlernen. Diese Bedingungen existieren aber nicht mehr wirklich und das schadet einer Zukunft, die sich auf neue Talente verlässt.
Die Makrotrends in unserer Branche führen zu einer existenziellen Krise dieser nächsten Generation an Talenten. Das sehen wir auch in den Übernahmen durch große Werbe-Holding-Gesellschaften und dem Erwerb vieler Agenturen durch Beraterfirmen, was meiner Meinung nach zu Problemen führt.
Warum sind diese Zusammenschlüsse und Übernahmen ein Problem?
Es ist offensichtlich, dass es in der kreativen Branche im vergangenen Jahrzehnt sehr viele Zusammenschlüsse gab. Die Beweggründe der Werbe-Holding-Gesellschaften für diese Übernahmen in einer immer schwierigeren Umgebung sehe ich darin, dass sie nur so ihren Aktionären Wachstum beweisen können. Es ist aber eine Art Unternehmens-Supernova: Wachstum bis zum Limit und dann ...
Auch wenn ich nicht mehr in einer Agentur arbeite, ist mir das Agenturmodell noch wichtig. Ich interessiere mich jetzt aber mehr für die atomare Einheit der Branche, also uns Menschen. Mit all diesen Änderungen und Übernahmen sollten wir als Einzelpersonen in diesem System über unsere Rolle darin nachdenken. 2016 habe ich in State of the Digital Nation gefragt: „Welche Rolle spielt die Agentur bei all dem?“ Und 2020 lautete die Frage: „Welche Rolle spielen Individuen bei all dem?“
Ich glaube, all diese Übernahmen werden zu einem gewissen Grad zu einer Art Homogenisierung des Designs führen. Wenn die Hälfte aller Talente in einem einzigen, riesigen Unternehmen sitzt und demselben Designsystem folgt, was bedeutet das für Kreativität und Design? Das ist eine wichtige Frage für mich.
Wie sieht die Zukunft der Agenturen aus?
Ich freue mich in gewisser Weise schon auf diese kommende Apokalypse, denn in diesem Chaos werden wir neue Modelle entwickeln und definieren. Aus Zerstörung und Chaos entsteht neues Wachstum. Es ist wahrscheinlich das Einzige, was die Leidenschaft der nächsten Generation von Talenten entfacht und ihre Aufmerksamkeit erregt. Das ist eine Generation, die ehrlich gesagt auch viele andere Optionen hat.
In diesem Klima der schöpferischen Zerstörung ist man entweder ein Revolutionär oder eben nicht. Wer kein Revolutionär ist, geht mit dem Schiff unter. Und die aufstrebende Generation wird neue Modelle des Engagements definieren. Natürlich wird es auch in Zukunft immer noch Agenturen geben und die besten werden erfolgreich sein, aber die Situation wird zwangsläufig anders sein.
Ich interessiere mich nicht dafür, was mit einer Agentur mit mehr als 1.000 Mitarbeitern passiert. Denn nachdem ich ein relativ bedeutendes Unternehmen verlassen und dieses Opiat längst nachgelassen hatte, hatte ich eine klare Erkenntnis: Ein Unternehmen ist kaum mehr als ein vorübergehendes Gefäß für die Hoffnungen, Träume und Ziele der Menschen. Es ist nicht für die Ewigkeit gedacht, zumindest nicht in derselben Form. In dieser vergänglichen Realität sind nur die aufgebauten Beziehungen und die Arbeit, die in die Welt getragen wird, wichtig. Auf diesem Weg werden Menschen kommen und gehen, und Sie sollten eine Kultur und Anreize schaffen, die diesem natürlichen Rhythmus entsprechen.
Ich bin also schon wirklich gespannt darauf. Es wird sehr chaotisch sein, aber wenn das bedeutet, dass wir uns alle auf neue Vorgehensweisen konzentrieren werden, dann ist das großartig. Denn das müssen wir.
Hinweis des Verfassers: Eine Version dieses Interviews wurde ursprünglich im Blog von 10,000ft veröffentlicht. 2019 übernahm Smartsheet 10,000ft, um die Möglichkeiten zum Ressourcenmanagement für Smartsheet-Kunden zu verbessern. Weitere Informationen zu 10,000ft.