Die Geschichte des Change-Managements
Die Philosophie hinter modernen Change-Management-Praktiken ist darauf ausgelegt, die Herausforderungen betrieblicher Änderungen zu antizipieren. Dieses Framework entstand in den 1940er-Jahren, wurde später im Jahrhundert von Unternehmen übernommen und hat sich seitdem kontinuierlich weiterentwickelt.
Das Konzept des Change-Managements geht auf die frühen bis mittleren 1900er Jahre zurück. In den 1940er Jahren entwickelte Kurt Lewin sein 3-Stufen-Modell für Änderungen, 1962 veröffentlichte Everett Rogers sein Buch „Diffusion of Innovations“ und 1979 wurde das „Transition Model“ von Bridges entwickelt. Es dauerte jedoch bis in die 1990er-Jahre, bis das Change-Management in der Privatwirtschaft bekannt wurde, während formale organisatorische Prozesse erstmals in den 2000er-Jahren verfügbar gemacht wurden.
Es gibt jedoch konkrete Gründe für das beschleunigte Wachstum in der Change-Management-Branche. Produkte, Technologien oder Ideen, die früher über mehrere Jahre gestaltet, entwickelt, getestet und bereitgestellt wurden, sind heutzutage in Monaten oder sogar Wochen verfügbar. Die sich entwickelnden Erwartungen von Verbraucher*innen an bessere, schnellere und billigere Produkte erfordern auch eine Neuorganisierung der Arbeitskultur, um der Nachfrage gerecht zu werden. Bücher zu diesem Konzepten reichen von den offensichtlichen (Change the Culture, Change the Game von Roger Connors und Tom Smith) bis hin zu drängenden Aufrufen zum Handeln (Change or Die von Alan Deutschmann). Auch die Bücher Beyond Change Management von Linda Ackerman Anderson und Managing at the Speed of Change von Daryl Conner befassen sich mit diesem Thema. Darüber hinaus wurden Modelle und Zertifizierungen der Association of Change Management Professionals ins Leben gerufen, um diese wachsende Branche zu unterstützen.
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Grundlegende Terminologie des Change-Managements
Das Change-Management hat sich als Disziplin weiterentwickelt und umfasst nun auch Change-Management-Modelle, -Prozesse und -Pläne, mit denen die negativen Auswirkungen von Änderungen auf Unternehmen reduziert werden sollen. Im Folgenden haben wir die Unterschiede zwischen diesen Elementen aufgeschlüsselt:
- Change-Management-Modelle wurden auf der Grundlage von Forschung und Erfahrungen entwickelt, die sich damit befassen, wie Sie am besten mit Änderungen in Organisationen oder in Ihrem Privatleben umgehen. Die meisten Change-Management-Modelle bieten einen unterstützenden Prozess, den Sie für Ihr Unternehmen oder Ihr persönliches Wachstum einsetzen können.
- Change-Management-Prozesse beinhalten eine Abfolge von Schritten oder Aktivitäten, die eine Änderung von der Planung bis zur Umsetzung bringen.
- Change-Management-Pläne werden entwickelt, um Projekte zur Umsetzung von Änderungen zu unterstützen. Sie werden in der Regel während der Planungsphase eines Change-Management-Prozesses erstellt.
Einen hervorragenden Überblick über effektive Änderungsmodelle, -methologien und -frameworks finden Sie hier. Dieser Artikel umfasst Theorien wie das Change-Management-Framework von McKinsey, das Change-Management-Modell von John Kotter, den ADKAR-Prozess von Prosci und den Demingkreis.
Veränderungsmodell nach Kotter
Acht Schritte für einen effektiven Change-Management-Prozess
Change-Management-Prozesse sollten die folgenden Schritte umfassen: Zunächst müssen Sie Verbesserungsmöglichkeiten identifizieren und die Zustimmung der Stakeholder*innen einholen. Dann können Sie einen Plan erstellen und Ihre Prozesse evaluieren. Kommunizieren Sie die Änderungen, überwachen Sie den Fortschritt und bewerten Sie alle Risiken kontinuierlich.
Alle Unternehmen sind ständigen Veränderungen ausgesetzt, sei es durch die Implementierung neuer Technologien oder durch Prozessaktualisierungen, Compliance-Initiativen, Umstrukturierungen oder Kundenserviceverbesserungen. Dies ist jedoch nicht unbedingt negativ – tatsächlich sind Änderungen oft notwendig, um Wachstum und Rentabilität zu erzielen. Mit einem konsequenten Change-Management-Prozess lassen sich die negativen Auswirkungen von Änderungen auf Ihr Unternehmen und Ihre Mitarbeitenden minimieren.
Im Folgenden beschreiben wir die acht wesentlichen Schritte für einen effektiven Change-Management-Prozess.
1. Verbesserungsbedarf identifizieren
Die meisten Änderungen werden vorgenommen, um Prozesse, Produkte oder Ergebnisse zu verbessern. Daher ist es wichtig, den Fokus zu finden und die Ziele zu klären. Identifizieren Sie hierbei auch die Ressourcen und Personen, die den Prozess umsetzen und das Unterfangen anleiten werden. Die meisten Änderungssysteme basieren auf der Annahme, dass Sie wissen müssen, was verbessert werden soll, um eine solide Grundlage für eine klare, einfache und erfolgreiche Implementierung zu schaffen.
2. Stakeholder*innen einen soliden Business Case präsentieren
Es gibt mehrere Ebenen von Stakeholder*innen, darunter die obere Managementebene, die das Unterfangen leitet und finanziert. Weitere Stakeholder*innen sind die Befürworter*innen des Prozesses und die Personen, die unmittelbar für die Einführung neuer Standards verantwortlich sind. Alle haben unterschiedliche Erwartungen und Erfahrungen, und es muss ein hohes Maß an „Buy-in“ aus dem gesamten Spektrum geben. Der Prozess zur Einbindung der verschiedenen Stakeholder*innen unterscheidet sich je nach Change-Framework, aber alle umfassen Pläne, die Zeit, Geduld und Kommunikation erfordern.
3. Die Veränderung planen
Diese „Roadmap“ legt den Startpunkt, den Weg und das Ziel fest. Auch die eingesetzten Ressourcen, der Umfang bzw. die Vorgabe und die Kosten werden in diesen Plan aufgenommen. Ein kritisches Element bei der Planung ist zudem die Erstellung eines mehrstufigen Prozesses, statt der plötzlichen Umsetzung ungeplanter, weitreichender Veränderungen. Dazu gehört eine Beschreibung des Projekts mit klaren Schritten, messbaren Zielen, Anreizen, Messungen und Analysen. So wird beispielsweise ein gut geplanter und kontrollierter Change-Management-Prozess für IT-Services die Auswirkungen von Änderungen an der IT-Infrastruktur auf das Unternehmen drastisch reduzieren. Grundsätzlich sollten Sie sich bei diesem Prozess in Geduld üben und Abkürzungen vermeiden.
4. Ressourcen bereitstellen und Daten zur Evaluierung verwenden
Die Identifizierung und Finanzierung von Ressourcen sind entscheidende Elemente des Planungsprozesses. Die Ressourcen umfassen unter anderem Infrastruktur, Ausrüstung und Softwaresysteme. Bedenken Sie auch, welche Tools zum Umschulen, Neuausrichten und Neudenken von Prioritäten und Praktiken benötigt werden. Viele Modelle identifizieren die Datenerfassung und -analyse als ein zu wenig genutztes Element. Ein klare Berichterstattung schafft Klarheit über Fortschritte. Dies ermöglicht eine bessere Kommunikation, eine angemessene und zeitnahe Verteilung von Anreizen und die Messung von Erfolgen und Meilensteinen.
5. Kommunikation
Dies ist der rote Faden, der sich durch die gesamte Praxis des Change-Managements zieht. Die Identifizierung, Planung, Einführung und Umsetzung eines guten Change-Management-Plans benötigt gute Kommunikation. Gruppenkulturen wohnen psychologische und soziologische Realitäten inne. Diejenigen, die bereits an etwas beteiligt sind, verfügen über etablierte Fähigkeiten, Kenntnisse und Erfahrungen. Aber sie haben auch Hackordnungen, Territorien und Unternehmensbräuche, mit denen Sie umgehen müssen. Die Bereitstellung klarer und offener Kommunikationswege während des gesamten Prozesses ist ein kritisches Element bei allen Änderungsmodalitäten. Diese Methoden schaffen Transparenz und wechselseitige Kommunikationsstrukturen, über die Frustrationen geäußert, Erfolge gefeiert und Problembereiche nahtlos geändert werden können.
6. Widerstand, Abhängigkeiten und Budgetrisiken überwachen und verwalten
Widerstand ist ein normaler Teil des Change-Managements, kann aber den Erfolg eines Projekts gefährden. Der meiste Widerstand entsteht aus Angst vor dem Unbekannten. Er tritt auch auf, weil Änderungen mit gewissen Risiken verbunden sind, z. B. Auswirkungen auf Abhängigkeiten, Risiken hinsichtlich des Return on Investment und Risiken, die mit der Zuweisung von Finanzmitteln an neue Bemühungen verbunden sind. Antizipieren und wappnen Sie sich gegen Widerstand, indem Sie der Unternehmensführung die benötigten Tools zum Umgang mit Widerstand zur Verfügung stellen. Hierdurch tragen Sie zu einem reibungslosen Änderungslebenszyklus bei.
7. Erfolge feiern
Die Anerkennung von Meilensteinen ist ein wesentlicher Bestandteil eines jeden Projekts. Bei der Verwaltung von Änderungen über ihren gesamten Lebenszyklus hinweg müssen Sie die Erfolge der zugehörigen Teams und Mitarbeitenden anerkennen. Dies hilft sowohl mit der Akzeptanz des Change-Management-Prozesses als auch mit der Akzeptanz der Änderung selbst.
8. Überprüfen, überarbeiten und kontinuierlich verbessern
Veränderungen sind nicht nur schwierig und oft sogar schmerzhaft, sie sind auch ein fortlaufender Prozess. Sogar Change-Management-Strategien werden häufig im Laufe eines Projekts angepasst. Wie die Kommunikation sollten auch diese Anpassungen in alle Schritte integriert werden, um Hindernisse zu identifizieren und zu beseitigen. Und wie beim Bedarf an Ressourcen und Daten ist dieser Prozess nur so gut wie Ihr Einsatz für Messungen und Analysen.
Gängige Herausforderungen beim Change-Management
Change-Management bringt wie jeder andere Geschäftsprozess einige einzigartige Herausforderungen mit sich. Von den sich entwickelnden Ansätzen bis hin zur Notwendigkeit kontinuierlicher Anpassungen und Verbesserungen ist Change-Management manchmal eine schwierige Aufgabe – aber eine, die sich immer lohnt.
Aufgrund der sich ständig ändernden Verbrauchererwartungen und des globalen Wettbewerbs unterliegt auch die Wissenschaft des organisatorischen Wandels ständigen Änderungen und Entwicklungen. Die menschliche Komponente des Change-Managements ist möglicherweise eine der größten Herausforderungen, da Menschen Veränderungen von Natur aus abgeneigt sind und diese oft nur zögerlich annehmen.
Die meisten Change-Methoden stimmen darin überein, dass Änderungen schwierig und umständlich sind. Daher ist es wichtig, Mitarbeitende früh einzubeziehen, Prozesse zu implementieren und kontinuierliche Verbesserungen vorzunehmen. Dazu gehören eine gründliche Planung, die Sicherung der Zustimmung und der Ressourcen, die Entwicklung starker Kommunikationsstandards und die kontinuierliche Evaluierung Ihrer Prozesse.
Unterstützende Tools und Komponenten zur Implementierung von Change-Management-Prozessen
Effektive Change-Management-Prozesse beruhen auf unterstützenden Aktivitäten und Tools, die häufig vom Change-Management-Team oder anderen Stakeholder*innen entwickelt und verwaltet werden. Im Folgenden finden Sie Beispiele für Tools zur Implementierung des Change-Managements:
- Produkt- oder Unternehmens-Roadmaps
- Bereitschaftsbewertungen
- Trainings, Tutorials und Schulungen
- Stakeholder-Feedback-Foren
- Nachbesprechungen
- Messungen und Analysen
- Widerstandsmanagement
- Plan für kontinuierliche Verbesserung
- Geschäftsszenario
Es gibt heutzutage viele bewährte Methoden. Einige Modelle konzentrieren sich auf die Veränderung des Individuums als Methode des kulturellen Wandels, andere bieten Strukturen und Rahmenbedingungen, um gesamte Unternehmen zu fokussierten Änderungen und Verbesserungen zu bewegen. Es gibt nicht die eine „richtige“ Lösung, aber mit Forschung, Erkundung und Ressourcenplanung ist eine Change-Management-Strategie unabhängig von der Größe oder dem Bedarf eines Unternehmens möglich. Das explosionsartige Wachstum in der Change-Management-Branche deutet darauf hin, dass das Geschäft mit Veränderungen nicht mehr wegzudenken ist.
Change-Management für Gesundheitsdienstleister
Das Gesundheitswesen nutzt digitale Tools zur Optimierung von Prozessen und Prozeduren. Klinische Tests und Studien, Qualifikationen im Gesundheitswesen, Team-Onboarding und Klinikeröffnungen sind Beispiele für Prozesse, die von einem optimierten, automatisierten Ansatz profitieren.
Die Umsetzung von Änderungen in gesundheitlichen Organisationen erfordert jedoch allgemeine Sichtbarkeit von Aktualisierungen, eine effiziente Organisation von Verträgen und Fristen sowie eine sichere Dokumentation und Speicherung vertraulicher Informationen. Die Nachfrage nach besseren und besser standardisierten Prozessen nimmt zu. Entsprechend wird auch die Notwendigkeit eines kollaborativen und übersichtlichen Echtzeittools zunehmend offensichtlicher.
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