Für eine Agile-Transformation müssen Sie die richtigen Leute aktivieren

Lassen Sie mich Ihnen eine Frage stellen. Wenn Sie auf dem Weg zum Flughafen wären, um einen Flug zu erwischen, aber wüssten, dass die Möglichkeit besteht, dass Sie in letzter Minute doch noch in eine andere Stadt fliegen müssen, für welches Transportmittel würden Sie sich entscheiden: einen Zug mit festem Zeitplan oder einen flinken kleinen Mini Cooper, der jederzeit sofort umkehren kann?

Ich denke, ich kenne die Antwort.

Die Agile-Methode ist der Mini Cooper für das Projektmanagement – eine Methode, die Teams dabei hilft, die sich verändernden Erwartungen von Kunden zu erfüllen und auf schwankende Anforderungen zu reagieren, ohne Überschüsse oder Verzögerungen zu generieren. Aber ein unternehmensweiter Wechsel zu Agile-Methoden ist nicht so einfach zu erreichen – besonders, wenn Ihr Team bereits mit dem Anfang überfordert ist. 

Wo es bei den meisten Agile-Transformationen zu Problemen kommt

Zu viele Agile-Transformationen sorgen am Ende für mehr Chaos als Nutzen, einfach weil sie die Auswirkungen von Beziehungsgeflechten in Bezug auf die Erledigung der Arbeit nicht berücksichtigen (d. h. wer hat Einfluss und warum). Damit eine Agile-Transformation auf einem soliden Fundament steht, müssen Sie zunächst das Beziehungsgeflecht Ihres Teams betrachten. Glücklicherweise gibt es dafür ein Analysetool.

Der beste Weg, um die Auswirkungen von Beziehungen auf die Durchführung der Arbeit zu verstehen, ist durch eine Organizational Network Analysis (ONA). Rob Cross, Edward A. Madden Professor of Global Leadership am Babson College und Mitbegründer von Connected Commons, ist einer der führenden ONA-Experten. Er gab vor Kurzem ein Webinar zu diesem Thema für Leader, die sich an der Schwelle zur eigenen Agile-Transformation befinden. Folgendes hat er dabei gesagt.

Das Verstehen von Netzwerken ist entscheidend für die Agile-Transformation.

Einfach gesagt, stellt ONA Muster der Zusammenarbeit graphisch dar, indem die Stärke, Häufigkeit und Art der Interaktionen zwischen Menschen in Beziehungsgeflechten untersucht wird. Diese Informationen können folgendermaßen verwendet werden:

• Identifizierung von High Performern mit dem größten Einfluss
• Nachverfolgung des Informationsflusses zwischen Personen
• Identifizierung von Punkten, an denen es zu Überlastung und Fehlfunktionen kommt
• Finden eines teamübergreifenden Gleichgewichts
• Ausfindig machen der Zusammenarbeiten mit dem größten Nutzen
• Messen der Ebenen von Innovation, Inklusion, Vertrauen und Gesamtenergie in der gesamten Organisation

Netzwerkanalysen zeigen typischerweise eine kleine Zahl an Einflussnehmern, die einen unverhältnismäßig großen Einfluss darauf haben, wie Arbeiten durchgeführt und Informationen weitergegeben werden. Diese Personen sind Gold wert. Aber sie haben auch ein höheres Burnout-Risiko. 

Laut Cross besteht die Herausforderung darin, dass die Bemühungen um eine Agile-Transformation „sich oft übermäßig auf immer dieselben High Performer auswirken, die beim Übergang helfen“, während gleichzeitig Personen am Rande des Netzwerks vernachlässig werden. Dies führt zu einer Vergrößerung der Einbeziehungslücke zwischen den beiden Gruppen und gefährdet die gesamten Agile-Bemühungen. 

„Zu häufig greifen wir auf Technologien oder Prozesse wie Agile zurück und gehen davon aus, dass sie die Konnektivität fördern werden. Ich habe beobachtet, dass erfolgreiche Leader eher ihrem Bauchgefühl folgen.“ 

- Rob Cross

Es ist möglich, eine überlastete Mitarbeiterschaft zu retten.

Glücklicherweise können Leader mit dem Vorsatz agieren, die Anforderungen an High Performer umzuverteilen und nachrangige Player ins Boot zu holen, um die besten Attribute der Einflussnehmer zu nutzen (z. B. hohe Effizienz, positiver mentaler Ansatz, aktive Vorgehensweise). Hier sind einige der Tipps von Rob Cross zur Erreichung dieses Ziels:

• Stellen Sie Grundüberzeugungen infrage: High Performer übernehmen oft mehr Aufgaben, als sie erledigen können, um sich den Respekt der Kollegen zu verdienen, als Experte wahrgenommen zu werden oder die Bereitschaft zu zeigen, einzuspringen und zu helfen. Aber dies führt nicht immer zu positiven Ergebnissen. Helfen Sie diesen Personen dabei, die Art und Weise unter die Lupe zu nehmen, wie Sie einen Mehrwert am Arbeitsplatz schaffen, und implementieren Sie Prozesse und Normen, die ihnen dabei helfen, ihre übereifrige Tendenz zu verwalten.
• Geben Sie eine Struktur vor: Verlagern Sie das Eigentum strategisch tiefer in das Netzwerk hinein, sodass die Führungsaufgaben nicht automatisch den High Performern zukommen. Dadurch schaffen Sie neue zentrale Akteure, reduzieren die Nachfrage in der Mitte des Netzwerks und schaffen insgesamt ein agileres Unternehmen. 

Die Dinge werden einfacher, wenn Sie in die richtigen Arbeitsmanagement-Tools investieren.

Gute Technologien eliminieren einen Großteil der Ratespielchen bei der Projektplanung und können eine Menge zusätzlicher Klarheit für Unternehmensleiter bringen, die dafür verantwortlich sind, großangelegte Veränderungen auf Unternehmensebene umzusetzen. In der Tat ist ein gängiges Tool eine der effektivsten Möglichkeiten, Agile-Vorgehensweisen in einem Unternehmen einzuführen und dann zu skalieren. 

Wenn Sie herausfinden möchten, wie Arbeit erledigt wird, empfiehlt es sich, die Daten entscheiden zu lassen – anstatt nur auf das Bauchgefühl Ihrer Projektmanager zu vertrauen. Ein auf Zusammenarbeit basierendes Arbeitsmanagement-Tool kann dabei helfen, dies zu erreichen, indem Sie eine objektive Ansicht dessen erhalten, wer die Kapazitäten hat, neue Projekte anzunehmen, und die anstehenden Arbeiten mit den verfügbaren, Personen, Technologien und Ressourcen in Einklang bringen. 

Suchen Sie nach einer Lösung, die die Agilität im Unternehmen fördert, die Leistung und Produktivität steigert und die teamübergreifende Zusammenarbeit, Workflows und das Inhaltsmanagement an einem zentralen Ort fördert. Die Innovationschancen, die sich daraus ergeben, dass Sie effizienter werden, werden Sie umhauen.

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