Was ist der kritische Pfad?
Die Methode des kritischen Pfads ist eine schrittweise Projektmanagementmethode zur Identifizierung von Vorgängen bzw. Aktivitäten auf dem kritischen Pfad. Bei diesem Ansatz wird ein Projekt in mehrere Arbeitsaufgaben unterteilt, die in einem Fließdiagramm dargestellt werden. Die Projektdauer wird dann auf Grundlage der geschätzten Dauer jeder Aufgabe berechnet. Diese Methode identifiziert die Aufgaben, die in Bezug auf die Zeitplanung kritisch sind.
Der Text „A Guide to the Project Management Body of Knowledge“ (PMBOK® Guide) ist eine international anerkannte Sammlung von Prozessen und Wissensbereichen, die für Projektmanagement-Fachleute als Best Practices angesehen werden. PMBOK definiert den kritischen Pfad als „die Abfolge von terminierten Vorgängen, welche die Dauer des Projektes bestimmen.“ Es ist die längste Abfolge (aus zeitlicher Sicht) von Aufgaben in der Projektplanung, die termingerecht beendet werden müssen, damit das Projekt die Deadline einhält. Wenn sich irgendeine der Aufgaben im kritischen Pfad verzögert, verzögert sich damit das gesamte Projekt. Die meisten Projekte haben nur einen einzigen kritischen Pfad, es gibt aber auch Projekte mit mehreren kritischen Pfaden.
Dr. Larry Bennett, Bauingenieur, Projektmanager und Autor von vier Büchern, darunter ein Leitfaden für den kritischen Pfad aus dem Jahr 1978 mit dem Titel Critical Path Precedence Networks (Präzedenz-Netze des kritischen Pfads), erklärt, warum die Methode des kritischen Pfads auf zweierlei Weise beim Projektmanagement hilft: „Es wird eine Terminplanung für das Projektteam erstellt und zugleich eine Grundlage für das Nachverfolgen der termingerechten Leistungserfüllung, indem der tatsächliche Fortschritt bei den Projektaufgaben mit dem geplanten Fortschritt verglichen wird.“
Methode des kritischen Pfads in den Augen von zwei Experten
Wir haben zwei Benutzer des kritischen Pfads gefragt, wie man diese Methode am besten erklären kann. Das haben sie geantwortet:
"The critical path is just a fancy way of saying 'How long does each task take before you can finish the project? Use this information to figure out the project's end date.' If a task takes longer than anticipated, the end date is pushed back. There are some tasks that don't immediately impact the project's end date that can be pushed back for some time. There are a whole bunch of calculations that go into figuring out what-ifs, forecasting, and scheduling, but that's where project management software comes in and makes everyone's lives easier. "
Rachel Burger, Capterra Construction
Twitter: @CapterraBuilder
"Some of the activities must happen in parallel. For example, if you tried to make a fried breakfast by doing one task at a time, and one after the other, things would go wrong. The plates need to be warming while other activities are going on. The toast needs to be toasting while the sausages are frying, and at the same time the bacon and sausages are under the grill. The eggs need to be fried last. A critical path analysis is a diagrammatical representation of what needs to be done and when. Timescales and costs can be applied to each activity and resource."
Terence Jackson, Ph.D and CEO/Managing Partner at WEpiphany LL
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Kritischer Pfad: Hintergrund und Geschichte
Bennett ist mit dem kritischen Pfad bestens vertraut. Er hat diese Methode der Terminplanung seit 1965 bei den verschiedensten Projekten angewendet. Als Dozent an der Fakultät für Ingenieurswesen der University of Alaska Fairbanks hat er außerdem 29 Jahre lang Studenten in technischem Management unterrichtet, u. a. in Projektmanagement und Projektzeitplanung.
Neben Lehrbüchern hat er mehr als 50 Fachbeiträge und Artikel über die verschiedensten Themen verfasst, von Management im Bauwesen bis zu Netzplantechniken für die Projektplanung.
Laut Bennett hat der kritische Pfad in mehreren Jahrzehnten eine beachtliche Entwicklung durchlaufen. Der erste kritische Pfad wurde mit der Hand entworfen. Bennett beschreibt es so:
„Bei der Originalversion der Methode des kritischen Pfads wurden Pfeile für die Aufgaben verwendet und auf beiden Seiten miteinander verbunden, um die geplante Abfolge der Aufgaben darzustellen. Dies wurde etwa zehn Jahre lang so gemacht, bis sich eine neue Art der Darstellung durchsetzte. Professor John W. Fondahl, Professor für Bauwesen-Management an der Stanford University, schlug in einem Beitrag im Jahr 1961 vor, jede Aufgabe durch einen Knotenpunkt – Quadrat, Kreis oder Oval – darzustellen und die Knotenpunkte mit Linien oder Pfeilen zu verbinden, welche die Abfolge der Aufgaben anzeigen. Dieser als Activity-on-Node (AON) oder Präzedenz-Methode bezeichnete Ansatz verbreitete sich rasch und wird seither in fast allen Bereichen statt der zuvor verwendeten Activity-on-Arrow (AOA) Methode verwendet.“
Kritischer Pfad: Die Anfänge
Der erste Einsatz der Methode des kritischen Pfads erfolgte in den späten 1950ern in zwei zeitgleichen, aber voneinander unabhängigen Projekten. Das Mittelstreckenraketenprogramm (Polaris) der US-Marine war im Zeitverzug und es bestand Handlungsbedarf. Die vorgeschlagene Lösung bestand darin, das Programm in mehrere Tausend Aufgaben zu unterteilen, jede Aufgabe mit einem Pfeil darzustellen, die Pfeile in der richtigen Reihenfolge miteinander zu verbinden und die Dauer und die kritische Bedeutung jeder Aufgabe für die Gesamtzeitplanung abzuschätzen.
In etwa zur gleichen Zeit hatte EI DuPont de Nemours Company, ein amerikanisches Chemieunternehmen, im Zuge der Umverteilung der Produktion auf verschiedene Anlagen Terminprobleme. Auch hier war eine Lösung vonnöten und die vorgeschlagene Lösung war ähnlich wie beim Polaris-Programm.
Die Entwickler der Methode für das Polaris-Programm nannten ihre Lösung Project Evaluation and Review Technique (PERT, Methode zur Evaluierung und Überprüfung von Programmen). Bei DuPont wurde sie Critical Path Method (Methode des kritischen Pfads) genannt. Die beiden Methoden sind zwar ähnlich, verwenden aber unterschiedliche Ansätze bei der Schätzung der Aufgabendauer.
Die PERT-Methode verwendet drei verschiedene Zeitschätzungen für jede Aufgabe und berechnet die Wahrscheinlichkeit des Projektabschlusses für jeden beliebigen Zeitpunkt. Der Ansatz von DuPont verwendet hingegen nur eine Zeitschätzung für jede Aufgabe und zieht nicht nur den Zeitpunkt des Projektabschlusses in Betracht, sondern analysiert auch die Zusatzkosten, die durch eine verkürzte Projektzeit entstünden.
Heute, so Bennett, werden die „Begriffe PERT und CPM gleichbedeutend verwendet, beide beziehen sich auf jegliche Methoden der Netzplantechnik und der Begriff PERT wird nicht mehr mit einer Dreifachschätzung und Wahrscheinlichkeiten verbunden.“
Kritischer Pfad im Projektmanagement: Vorteile im täglichen Einsatz
Der kritische Pfad stammt zwar aus den 1950ern, aber er ist auch heute noch extrem wichtig für Projektmanager. Der kritische Pfad stellt Projektvorgänge visuell anschaulich dar, zeigt klar die erforderliche Zeit zur Erfüllung von Aufgaben an und trackt die Aktivitäten, damit Sie im Zeitplan bleiben. Die Methode des kritischen Pfads verringert außerdem Ungewissheiten, denn Sie müssen dabei die kürzeste und die längste Zeit für jede Aufgabe berechnen. Dies zwingt Sie, unerwartete Faktoren zu berücksichtigen, welche die Aufgabenerfüllung beeinträchtigen können, und vermindert die Wahrscheinlichkeit, dass im Projektverlauf ein unerwarteter Vorfall eintritt.
Für Projektmanager hat die Methode des kritischen Pfads laut Bennett diese drei wesentlichen Vorteile:
- Identifizierung der wichtigsten Aufgaben: Bei der Identifizierung der wichtigsten Aufgaben spielt der kritische Pfad eine entscheidende Rolle. Es werden klar die Aufgaben bestimmt, die genau im Auge behalten werden müssen. Jegliche Verzögerungen, Verspätungen oder Abweichungen bei den Aufgaben des kritischen Pfads wirken sich unmittelbar auf das gesamte Projekt aus.
- Verkürzung des Zeitrahmens: „Wenn aufgrund der ersten Analyse der Zeitpunkt der Projektbeendigung vorhergesagt wurde und Interesse daran besteht, das Projekt schneller abzuschließen, lassen sich die Aufgabe oder Aufgaben, mit denen diese Zeitverkürzung erreicht werden kann, klar bestimmen“, so Bennett. Durch die Darstellung der kritischen Pfade und der Aufgabendauer in einem Gantt-Diagramm können Sie leicht erkennen, an welcher Stelle im Zeitplan sich diese Aufgaben befinden. Sie können sowohl die Vorgänge im kritischen Pfad visualisieren (diese sind in der Regel hervorgehoben) als auch die Aufgabendauer und die Aufgabenabfolge. Dadurch erhalten Sie einen neuen Einblick in die zeitliche Abfolge des Projekts und können besser verstehen, welche Aufgabendauer flexibel ist und welche nicht verändert werden kann.
- Vergleich von Planung (Soll) mit Erfüllung (Ist): Außerdem, so Bennett, kann der kritische Pfad im Projektmanagement dazu genutzt werden, den geplanten Fortschritt mit dem tatsächlichen Fortschritt zu vergleichen. „Wenn ein Projekt umgesetzt wird, kann die zugrunde liegende Terminplanung aus der Analyse des kritischen Pfads genutzt werden, um den Fortschritt nachzuverfolgen. Im Laufe eines Projekts können die Projektmanager die Aufgaben identifizieren, die bereits erledigt wurden. Und sie können feststellen, wie lange andere, in Erledigung befindliche Aufgaben noch dauern, und einsehen, ob es bei zukünftigen Aufgabenabfolgen und Aufgabendauer geplante Änderungen gibt. Das Ergebnis ist eine aktualisierte Zeitplanung, die beim Vergleich mit der ursprünglichen Zeitplanung visuell eingängig den Vergleich des geplanten mit dem tatsächlichen Fortschritt darstellt.“
Experten geben Aufschluss über den größten Vorteil des kritischen Pfads
"For me, the biggest advantage of the critical path method is that it makes risk assessment easy. If I’ve got dependencies laid out and plans change, it’s very easy to say, 'Because you missed that deadline, the next deliverable is going to be late by X days, and that puts us beyond our plan by Y days.' Simple. That said, I don’t think you have to fully adopt a method like critical path to do this on projects. It’s best to adopt the parts of any method that work for your project and your team—being adaptable as a PM will help you find true success."
Brett Harned, digital project management consultant, writer, speaker, and community builder.
Twitter: @BrettHarned
"Two issues that continue to plague projects are the competing priorities of cross functional team members and distractions from 'noise' on the project. With so much activity, the critical path enables a clear, pointed view of what must happen next and 'who is on the clock' for meeting project commitments."
Robert Kelly, co-founder of @PMChat and managing partner of Kelly Solutions, a project management firm.
Twitter: @rkelly976
"I especially like the 'unintended benefits' critical path (CP) analysis brings, including discoveries of hidden dependencies and resource conflicts. CP analysis also often leads to better prioritization and redistribution of team-members. And CP can expose the needs / opportunities for inserting lags / leads to further improve the schedule."
Jeff Furman, PMP, author of "The Project Management Answer Book"
Twitter: @PMAnswerBook
"The critical path method brings an important level of clarity to your project. It is a visual depiction of the fragility of the balance of your constraints: If one of the activities on the path gets delayed, your project gets delayed. It is also a great way to determine where to invest resources if the project has fallen behind schedule."
Cesar Abeid, host of the Project Management for the Masses Podcast
Kritischer Pfad – Beispiel: Die zentralen Schritte
Die Methode des kritischen Pfads besteht aus sechs Schritten:
Schritt 1: Bestimmen aller Vorgänge
Identifizieren Sie alle Vorgänge oder Aufgaben des Projekts mithilfe des Projektstrukturplans (engl. Work Breakdown Structure, abgekürzt WBS). In dieser Vorgangsliste sollten nur die übergeordneten Vorgänge aufgeführt werden. Durch die Auflistung detaillierter Vorgänge kann der kritische Pfad zu komplex und damit unübersichtlich und schwer handhabbar werden.
Der Projektstrukturplan unterteilt ein Projekt in mehrere überschaubare Abschnitte.
Der erste Schritt besteht darin, die Leistungen eines Projekts zu identifizieren. Danach können die übergeordneten Vorgänge in kleinere Arbeitsabschnitte unterteilt werden.
Wie Sie Ihren Projektstrukturplan darstellen, ist Ihnen überlassen: ob als Baum, Liste oder Tabelle. Eine grobe Übersicht oder Gliederung ist eine der einfachsten Möglichkeiten, einen Projektstrukturplan darzustellen.
Schritt 2: Festlegen der Abhängigkeiten (Abfolge der Vorgänge)
Einige Vorgänge sind abhängig von der Beendigung anderer Vorgänge. Das Auflisten der direkten Vorgänger jedes Vorgangs hilft Ihnen bei der Festlegung der richtigen Abfolge. Um Vorgänge und deren Vorgänger korrekt zu identifizieren, ist es hilfreich, wenn Sie für jeden der Vorgänge aus Schritt 1 die folgenden Fragen beantworten:
- Welche Aufgaben müssen erledigt sein, bevor diese Aufgabe begonnen wird?
- Welche Aufgaben müssen zeitgleich mit dieser Aufgabe beendet sein?
- Welche Aufgaben sollten unmittelbar nach dieser Aufgabe begonnen werden?
Schritt 3: Entwerfen des Netzplans
Nachdem Sie die Aktivitäten und Ihre Abhängigkeiten festgelegt haben, können Sie den Netzplan (engl. Critical Path Analysis Chart, abgekürzt CPA) entwerfen. Der Netzplan ist eine visuelle Darstellung der Abfolge Ihrer Vorgänge auf der Grundlage der jeweiligen Abhängigkeiten.
Früher wurde der Netzplan mit der Hand gezeichnet, heute gibt es dafür Softwareprogramme.
Schritt 4: Abschätzen des Zeitbedarfs für die Vorgänge
Auf der Basis eigener Erfahrungen oder der Kenntnisse erfahrener Mitarbeiter schätzen Sie nun ab, wie viel Zeit zur Erledigung jeder Aufgabe notwendig ist. Bei kleineren Projekten lässt sich die Zeit oftmals in Tagen abschätzen. Bei umfangreichen und komplexen Projekten ist die Schätzung in Wochen wahrscheinlicher.
Wenn Sie unsicher über Ihre Schätzungen sind, können Sie die Drei-Zeiten-Methode (auch Drei-Punkt-Schätzung genannt) anwenden, mit der sich eine realistischere Schätzung ermitteln lässt.
Bei der Drei-Zeiten-Methode müssen für jede Aufgabe drei Zeitschätzungen angegeben werden, die auf vorherigen Erfahrungen oder bestmöglichen Schätzungen beruhen. Der Zeitbedarf wird anhand der folgenden Werte berechnet:
a = Minimalschätzung (Best Case)
m = Wahrscheinlichste Schätzung (Most Likely Case)
b = Maximalschätzung (Worst Case)
Diese drei Formelwerte bestimmen den bestmöglichen, den wahrscheinlichsten und den ungünstigsten Fall.
Nachdem Sie diese Werte festgelegt haben, können Sie diese in zwei verschiedenen Formeln verwenden. Die erste Formel berechnet die mittlere Dauer, bei welcher der wahrscheinlichste Wert eine starke Gewichtung bekommt. Die Formel steht unten. „E“ steht für die Schätzung (engl. Estimate) und 4 und 6 stehen für die herkömmliche Methode, bei der mehr Gewichtung auf den realistischsten Wert gelegt wird.
E = (a + 4m + b) / 6
Die zweite Möglichkeit ist die Verwendung der oben genannten Werte in der so genannten Dreiecksverteilung. Der wesentliche Unterschied zur ersten Möglichkeit besteht darin, dass diese Methode nicht mehr Gewichtung auf den wahrscheinlichsten Wert legt. Die Formel steht unten. „E“ steht für die Schätzung (engl. Estimate) und 3 für die herkömmliche Methode.
E = (a + m + b)/3
Schritt 5: Identifizieren des kritischen Pfads
Jetzt gibt es zwei Möglichkeiten, den kritischen Pfad zu identifizieren. Sie können entweder per Augenmaß auf Ihrem Netzplan den längsten Pfad finden, d. h. den Pfad mit der längsten Abfolge von Vorgängen. Achten Sie dabei darauf, dass es der Pfad mit der längsten Zeitdauer in Tagen ist und nicht der Pfad mit den meisten Kästchen oder Knotenpunkten.
Oder Sie können kritische Vorgänge mit der Vorwärtsterminierung oder Rückwärtsterminierung ermitteln. Dabei werden die frühesten Anfangszeitpunkte (FAZ) und Endzeitpunkte (FEZ) sowie die spätesten Anfangszeitpunkte (SAZ) und Endzeitpunkte (SEZ) für jeden Vorgang identifiziert.
Wenn es mehrere kritische Pfade in einem Projekt gibt, stellt sich oftmals das Problem der Netzplanstabilität. Eine Projektplanung wird dann als nicht stabil angesehen, wenn sich der kritische Pfad nach Projektbeginn wahrscheinlich ändert. Je mehr kritische Pfade ein Projekt enthält, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit von Änderungen in der Zeitplanung.
Schritt 6: Aktualisieren des Diagramms des kritischen Pfads zum Aufzeigen der Fortschritte
Im Verlauf des Projekts zeigt sich, wie viel Zeit die Erledigung der einzelnen Aufgaben tatsächlich in Anspruch nimmt. Auf der Grundlage dieser Informationen können Sie dann die Netzplanung aktualisieren, anstatt weiterhin mit Schätzungen zu arbeiten.
Durch die Aktualisierung des Netzwerks mit neuen Informationen kann es sein, dass Sie den kritischen Pfad neu berechnen müssen. Außerdem haben Sie eine realistischere Einschätzung der Projektendtermins und können feststellen, ob Sie im Zeitplan liegen oder ob es Verzögerungen gibt.
Kritischer Pfad: Andere Szenarien
Einer der größten Vorteile des kritischen Pfads im Projektmanagement ist die Identifizierung von Schüsselaufgaben, die, wenn sie nicht termingerecht erledigt werden, den Endtermin des gesamten Projekts beeinträchtigen. Sie bekommen außerdem Einblick in den Projektstatus und können sehen, ob Sie im Zeitplan liegen.
Verkürzung des Terminplans
Im Verlauf eines Projekts kann es vorkommen, dass Sie die Projektdauer absichtlich verkürzen wollen oder den Terminplan des Projekts verdichten müssen, um die Deadline einzuhalten. Dafür gibt es bei der Methode des kritischen Pfads zwei Möglichkeiten: Fast Tracking und Crashing.
Fast Tracking
Beim Fast Tracking schauen Sie sich den kritischen Pfad an und entscheiden, welche Vorgänge parallel ausgeführt werden können, um das Projekt zu beschleunigen. Dabei müssen Sie nur die Vorgänge auf dem kritischen Pfad in Betracht ziehen, denn alle anderen Vorgänge haben einen Puffer (Float) und durch die Verkürzung dieser Vorgänge erhöhen Sie deren Puffer.
Fast Tracking reduziert zwar den Zeitrahmen des Projekts, birgt aber auch ein Risiko, denn Sie lassen Vorgänge, die ursprünglich in Abfolge geplant waren, jetzt parallel ausführen.
Crashing
Crashing oder Verdichtung bezeichnet die kürzeste Zeit, die für einen Vorgang in der Zeitplanung veranschlagt wird. Diese Verdichtung kann durch die Zuteilung zusätzlicher Ressourcen für den Vorgang erfolgen. Crashing kann jedoch auch zu geringerer Qualität der ausgeführten Arbeiten führen, denn das Ziel von Crashing ist Schnelligkeit.
Handhabung knapper Ressourcen
Im Verlauf eines Projekts können Sie auch mit knappen Ressourcen konfrontiert sein, die zur Änderung des kritischen Pfads führen können. Wenn Sie Vorgänge zeitgleich planen, kann es sein, dass Sie mehr Personal brauchen als tatsächlich verfügbar ist. Infolgedessen müssen Sie diese Vorgänge anders terminieren. Zur Lösung dieser Engpässe wird ein Einsatzmittel-Abgleich vorgenommen.
Einsatzmittel-Abgleich und Expansion
Mit dem Einsatzmittel-Abgleich können Sie Konflikte bei der Zuweisung von Ressourcen lösen. Ein Terminkalender, bei dem die Einsatzmittel abgeglichen wurden, kann Terminverzögerungen aufgrund von Engpässen enthalten, wenn z. B. eine Personalressource zur erforderlichen Zeit nicht verfügbar ist.
Der Einsatzmittel-Abgleich kann auch dazu führen, dass ein zuvor kürzerer Pfad zum längsten Pfad oder zum Pfad mit den meisten kritischen Ressourcen wird. Dies geschieht, wenn die Aufgaben im kritischen Pfad durch knappe Ressourcen beeinträchtigt werden.
Ein ähnliches Konzept ist die kritische Kette (engl. Critical Chain), deren Ziel die Vermeidung von unerwarteten Verzögerungen bei Vorgängen und der Projektdauer aufgrund von knappen Ressourcen ist.
Einschätzung des Endprojekts
Oben wurde beschrieben, wie unerwarteten Änderungen im Laufe eines Projekts den kritischen Pfad beeinträchtigen können. Aber selbst wenn die Dinge ständig im Fluss sind, können Sie trotzdem die Abweichung vom ursprünglichen Projektzeitplan ermitteln und nachvollziehen, ob und wie sie sich auf das Endprojekt auswirken.
Flexibilität und Einschätzung von Verzögerungen
Eine Terminplanung, die auf der Grundlage der Methode des kritischen Pfads erstellt wurde, enthält naturgemäß viele Schwankungen, denn die Zeitberechnungen erfolgen auf den bestmöglichen Schätzungen. Wenn bei der Zeitangabe für die Erfüllung einer Aufgabe ein Fehler unterlaufen ist, kann dies zur Änderung des gesamten kritischen Pfads führen. Es kann auch sein, dass Sie aufgrund von Ressourcenengpässen absichtlich bestimmte Projektaktivitäten verschieben.
Wenn Sie diese Verzögerungen erkennen und die Gründe dahinter erfassen, können Sie ähnliche Probleme in Zukunft vermeiden. Ein wichtiges Element der Projektnachanalyse ist die Betrachtung der besonderen Gründe und Wechselwirkungen zwischen Änderungen am Projektzeitplan und dem tatsächlich umgesetzten Zeitverlauf (As-Built Critical Path). Dieser Terminplan enthält die tatsächlichen Daten der ausgeführten Aktivitäten mit der ihnen zugewiesenen Zeit und bestimmt die Verantwortung für Verzögerungen beim kritischen Pfad.
Kritischer Pfad: Software
In den Anfängen wurde die Methode des kritischen Pfads per Hand gezeichnet, und zwar als Netzplan mit Knotenpunkten, welche die verschiedenen Etappen eines Projekts darstellen. Die Knotenpunkte wurden dann mit Pfeilen verbunden.
Die manuelle Erstellung von Netzplänen ist jedoch zeitaufwändig und schwierig, insbesondere wenn sich zu Beginn eines Projekts ständig etwas ändert.
Statt handgezeichneter Netzplandiagramme gibt es heute eine Anzahl von Softwareprogrammen für Projektmanagement, die den kritischen Pfad durch einen Mausklick anzeigen.
Im Folgenden stellen wir zwei verschiedene Tools mit dem Feature „Kritischer Pfad“ vor.
Kritischen Pfad mit Microsoft Project anzeigen
Der kritische Pfad lässt sich in der Gantt-Diagrammansicht von Microsoft Project anzeigen.
Geben Sie zunächst alle Aufgaben mit Anfangs- und Enddaten, Dauer und Vorgängern ein. Dann können Sie den kritischen Pfad in MS Project wie folgt anzeigen:
- Klicken Sie auf Ansicht > Gantt-Diagramm.
- Klicken Sie auf Format und aktivieren Sie dann das Kontrollkästchen Kritische Vorgänge.
Vorgänge auf dem kritischen Pfad werden nun als rote Vorgangsbalken dargestellt.
Kritischer Pfad: Anzeige in anderen Ansichten
Der kritische Pfad lässt sich in jeder Vorgangsansicht durch Hervorheben wie folgt anzeigen:
- Klicken Sie auf den Tab Ansicht und wählen Sie dann eine Ansicht aus der Gruppe Vorgangsansichten aus.
- Bleiben Sie auf dem Tab Ansicht und wählen Sie die Option Kritisch aus der Liste Hervorheben aus. Der kritische Pfad wird gelb dargestellt.
- Um nur die Aufgaben auf dem kritischen Pfad anzuzeigen, klicken Sie auf den Pfeil Filter und wählen Sie dann Kritisch aus.
In Netzplandiagrammen werden Vorgänge auf dem kritischen Pfad automatisch rot angezeigt. Es ist keine Hervorhebung erforderlich.
Anzeigen des kritischen Pfads in einem Hauptprojekt
Bei Hauptprojekten ist es möglich, dass ganze Teilprojekte auf dem kritischen Pfad liegen. Um diese zu identifizieren, können Sie Microsoft Project so einstellen, dass die Teilprojekte wie Sammelvorgänge behandelt werden:
- Klicken Sie auf Datei > Optionen.
- Wählen Sie Terminplanung aus und scrollen dann nach unten bis zu Berechnungsoptionen für dieses Projekt.
Stellen Sie sicher, dass das Kontrollkästchen Eingefügte Projekte werden wie Sammelvorgänge berechnet aktiviert ist.
Ändern der angezeigten Vorgänge auf dem kritischen Pfad
Normalerweise enthalten kritische Vorgänge keine Pufferzeit. Sie können Microsoft Project jedoch so einstellen, dass Vorgänge auf dem kritischen Pfad mit einem Tag Pufferzeit oder mehr eingeschlossen werden, sodass Sie potenzielle Probleme erkennen können.
- Klicken Sie auf Datei > Optionen.
- Klicken Sie auf Erweitert und scrollen Sie dann nach unten bis zu Berechnungsoptionen für dieses Projekt.
- Im Feld Vorgänge sind kritisch, falls Puffer kleiner oder gleich geben Sie dann eine Zahl ein.
Kritischer Pfad in Smartsheet: Anzeige binnen Sekunden
Mit Smartsheet, einem Tool für Arbeitsmanagement und Zusammenarbeit im Tabellen-Layout, ist es noch einfacher, den kritischen Pfad anzuzeigen, denn dort gibt es eine vorformatierte Vorlage für Gantt-Diagramme.
Die Vorlage für Gantt-Diagramme enthält bereits formatierte Abschnitte, Unteraufgaben und Unter-Teilaufgaben. Sie müssen nur noch Ihre eigenen Projektinformationen eingeben. Das Gantt-Diagramm wird dann automatisch erstellt und mit einem Mausklick können Sie den kritischen Pfad anzeigen.
Im Folgenden wird schrittweise erklärt, wie Sie den kritischen Pfad mit einem Gantt-Diagramm in Smartsheet darstellen.
1. Vorlage für Gantt-Diagramm auswählen
- Gehen Sie zu Smartsheet.com und melden Sie sich an (oder testen Sie Smartsheet 30 Tage lang kostenlos).
- Klicken Sie auf der Startseite auf Neu erstellen und wählen Sie Vorlagen durchsuchen aus.
- Geben Sie im Suchfeld Vorlagen suchen „Abhängigkeiten“ ein und klicken Sie auf das Lupensymbol.
- Wählen Sie die Vorlage Projekt mit Gantt und Abhängigkeiten aus und klicken Sie oben rechts auf die blaue Schaltfläche Vorlage verwenden.
- Benennen Sie Ihre Vorlage, wählen Sie einen Speicherort aus und klicken Sie auf die Schaltfläche OK.
2. Aufgaben eingeben
Die vorformatierte Vorlage enthält zur Illustration eine Reihe von Eingaben. Geben Sie stattdessen die Vorgänge, Aktivitäten oder Aufgaben aus Ihrem Projektstrukturplan ein. Hier können Sie auch Hierarchien oder Beziehungen zwischen Aufgaben festlegen.
Die gelben Zellen oben dienen lediglich als Anhaltspunkte. Sie können sie löschen, indem Sie mit der rechten Maustaste auf jedes gelbes Feld klicken und Zeile löschen auswählen.
- Tragen Sie in der Spalte Aufgabenname Ihre Aufgaben ein.
- Verwenden Sie die Zellen mit der Bezeichnung „Abschnitt 1“, „Abschnitt 2“ und „Abschnitt 3“, um Hierarchien festzulegen (mehr über Hierarchien finden Sie hier).
- Wenn Sie eine Zeile löschen möchten, klicken Sie mit der rechten Maustaste auf eine Zelle in der Zeile, und wählen Sie Zeile löschen aus.
Links von jeder Zeile können Sie Dateien anhängen oder über die Kommentarfunktion mit Kollegen über die Aufgaben kommunizieren. Damit fügen Sie Ihren Projekten unmittelbar und übersichtlich den jeweiligen Kontext hinzu.
3. Start- und Enddaten eingeben
Geben Sie für jede Aufgabe das Startdatum und das Enddatum ein. In der Gantt-Ansicht lassen sich die Termine durch Anklicken und Ziehen der Aufgabenbalken nach rechts oder links ändern. Die Aktualisierung der Termine erfolgt dann automatisch durch Smartsheet.
- Klicken Sie auf eine Zelle in der Spalte Start Datum oder Ende Datum.
- Klicken Sie auf das Kalendersymbol und wählen Sie das gewünschte Datum aus.
Ein Datum lässt sich auch manuell in einer Zelle ändern. Smartsheet berechnet die Aufgabendauer dann automatisch.
4. Aufgabenverteilung und erledigten Prozentsatz hinzufügen
In den Spalten % vollständig und Zugewiesen zu lassen sich zusätzliche relevante Informationen eintragen. Die Gantt-Ansicht rechts von der Tabelle zeigt innerhalb der Aufgabenbalken durch schmale Balken an, welcher Prozentsatz einer Aufgabe bereits erledigt wurde.
In der Spalte Zugewiesen zu können Sie die Namen der zuständigen Mitarbeiter eintragen, was die Aufgabenverteilung transparent macht.
- Geben Sie in der Spalte % vollständig den erledigten Prozentsatz jeder Aufgabe als Zahl ohne Dezimalstellen ein. Smartsheet ergänzt das Prozentzeichen dann automatisch.
- In der Spalte Zugewiesen zu können Sie einen Namen aus der Dropdown-Liste auswählen oder einen neuen Namen eingeben.
5. Vorgänger festlegen
Vorgänger zeigen Abhängigkeiten zwischen Aufgaben an. Sie stellen die Abfolge der Aufgaben dar – welche Aufgaben vor oder nach einer bestimmten Aufgabe erfolgen müssen.
- Jede Zeile des Sheets hat eine Nummer, die am Zeilenanfang ganz links steht. Geben Sie in der Spalte Vorgänger die Nummer der Zeile mit der vorangehenden Aufgabe ein. Dadurch wird eine Verknüpfung von der aktuellen Zeile (der abhängigen Aufgabe) zu einer anderen Zeile (der Vorgängeraufgabe) hergestellt.
- Geben Sie für alle anderen Zeilen in der Spalte Vorgänger die entsprechenden Vorgänger ein.
Abhängigkeiten durch Vorgänger lassen sich auch auf dem Gantt-Diagramm auf der rechten Seite festlegen. Ziehen Sie die rechte untere Ecke des Gantt-Balkens einer Aufgabe herunter bis zum Gantt-Balken einer zweiten Aufgabe, welche der ersten folgen soll. Smartsheet aktualisiert die Spalte Vorgänger dann automatisch.
6. Kritischen Pfad anzeigen
Nachdem Sie jetzt ein Gantt-Diagramm in Smartsheet erstellt haben, können Sie mit einem Mausklick den kritischen Pfad anzeigen.
- Klicken Sie auf der rechten Seite des Bildschirms mit Ihrem Gantt-Diagramm auf die Schaltfläche für den kritischen Pfad ganz rechts (zwei rote Gantt-Balken).
- Die Aufgaben des kritischen Pfads werden im Gantt-Diagramm rot umrahmt hervorgehoben.
Microsoft Project-Datei (.MPP) in Smartsheet importieren
Smartsheet arbeitet mit Microsoft Project zusammen. Wenn Sie also bereit eine Projektplanung in MS Project haben, können Sie diese leicht und direkt in Smartsheet importieren.
- Klicken Sie auf den Tab Start und dann auf die graue Schaltfläche „Importieren“.
- Wählen Sie MS-Project-Datei importieren aus.
- Klicken Sie auf „Auswählen“ und wählen Sie die gewünschte Datei aus. Klicken Sie dann auf Öffnen.
- Klicken Sie auf Weiter. Es öffnet sich das Fenster Einstellungen importieren. Wählen Sie aus dem Formular die Zeile mit den Spaltenüberschriften (in der Regel die erste Zeile) aus und klicken Sie auf Importieren.
- Die importierte Datei erscheint als neues Sheet in Smartsheet. Klicken Sie zum Öffnen auf den Sheetnamen.
Vorbereitung auf die PMP-Prüfung: Was Sie über den kritischen Pfad wissen müssen
Um die Project Management Professional (PMP)®-Zertifizierung zu erhalten, müssen Sie die PMP-Prüfung bestehen. Die Prüfung wird vom Project Management Institute (PMI) abgenommen und besteht aus einem Computertest mit 200 Multiple-Choice-Fragen.
Der kritische Pfad ist ein wichtiger Bestandteil der PMP-Prüfung. Sie müssen in der Lage sein, ein Netzplandiagramm zu zeichnen, den kritischen Pfad zu bestimmen, die Vorwärtsterminierung und Rückwärtsterminierung anzuwenden und Puffer zu berechnen.
Im Folgenden finden Sie eine Übersicht der wichtigsten Dinge, die Sie wissen müssen, um die PMP-Prüfung zu bestehen:
Kritischen Pfad im Netzplandiagramm zeichnen
Zur PMP-Prüfung gehört das Zeichnen eines Netzplandiagramms. Sie erhalten eine Liste aller Vorgänge bzw. Aktivitäten eines Projekts mit ihren Anfangszeiten. Auf dieser Grundlage müssen Sie dann den kritischen Pfad und seine Dauer bestimmen.
Um zu erklären, wie man ein Netzwerkdiagramm zeichnet, hat Bennett ein Beispielprojekt mit acht Aufgaben erstellt:
- Projekt: Entwurf eines Tanks. Projektdauer; 10 Tage. Projektbeginn: Sofort.
- Bau des Fundaments (25 Tage) und Auswahl des Tank-Lieferanten (8 Tage) können beginnen, sobald der Entwurf des Tanks abgeschlossen ist.
- Herstellung der Bauteile des Tanks (10 Tage) kann beginnen, sobald der Tank-Lieferant ausgewählt ist.
- Anlieferung das Tanks an den Standort (4 Tage) kann beginnen, sobald die Bauteile fertiggestellt sind.
- Zeichnungen für die Installation (3 Tage) können beginnen, sobald der Tank-Lieferant ausgewählt ist.
- Errichtung des Tanks (15 Tage) kann beginnen, sobald der Tank am Standort angeliefert ist die, die Zeichnungen für die Installation vorliegen und das Fundament fertiggestellt ist.
- Testläufe und Inbetriebnahme des Tanks (4 Tage) können beginnen, sobald der Tank errichtet ist.
- Nach den Testläufen und der Inbetriebnahme des Tanks ist das Projekt beendet.
Um den kritischen Pfad zu bestimmen, müssen Sie zuerst ein Netzplandiagramm zeichnen.
Und so funktioniert es:
- Zeichnen Sie einen Kasten mit ihrer ersten Aktivität (Entwurf des Tanks). Tragen Sie die Zeitdauer in Tagen ein (10 Tage).
- Als Nächstes zeichnen Sie Kästen für die nächsten Aktivitäten (Erstellung des Fundaments, Auswahl des Tank-Lieferanten). Zeigen Sie vom Entwurf des Tanks ausgehend die Abfolge der Vorgänge durch Pfeile an.
- Zeichnen Sie nach demselben Muster Kästen für die anderen Aktivitäten und Pfeile, um anzuzeigen, wann eine Aktivität beginnen kann.
Mithilfe des fertigen Netzplandiagramms können Sie jetzt den kritischen Pfad bestimmen. Zur Erinnerung: Der kritische Pfad ist die Dauer des längsten Pfads im Netzplan und nicht der Pfad mit den meisten Kästen (Knoten).
Beim vorliegenden Beispiel ist der kritische Pfad: Entwurf des Tanks – Bau des Fundaments – Installation des Tanks – Testläufe und Inbetriebnahme mit einer Gesamtdauer von 54 Tagen.
Sie können per Augenmaß feststellen, was der kritische Pfad mit der längsten Dauer in Tagen ist, oder die im nächsten Abschnitt beschriebene Methode der Vorwärtsrechnung und Rückwärtsrechnung anwenden.
Vorwärtsrechnung und Rückwärtsrechnung zur Ermittlung des kritischen Pfads
Die Vorwärtsterminierung/Rückwärtsterminierung ist eine andere Methode, um den kritischen Pfad zu bestimmen. Sie eignet sich am besten für verzweigte Vorgänge oder Vorgänge mit verschiedenen Eingangspunkten.
Die Vorwärtsrechnung/Rückwärtsrechnung kann auch notwendig sein, wenn Sie die frühesten oder die spätesten Anfangszeitpunkte oder Endzeitpunkte eines Vorgangs bestimmen müssen. Oder wenn Sie feststellen müssen, wie viel Puffer es bei den einzelnen Vorgängen gibt.
Bevor Sie die Methode der Vorwärtsterminierung/Rückwärtsterminierung anwenden, hier einige wichtige Grundbegriffe:
- Frühester Anfangszeitpunkt (FAZ): Der früheste Zeitpunkt, an dem eine Aktivität beginnen kann, sobald die vorangehenden Aktivitäten beendet sind.
- Frühester Endzeitpunkt (FEZ): Der früheste Anfangszeitpunkt plus die Zeit, die zur Erfüllung der Aktivität benötigt wird (der früheste Zeitpunkt, an dem eine Aktivität abgeschlossen sein kann).
- Spätester Endzeitpunkt (SEZ): Der späteste Zeitpunkt, an dem eine Aktivität abgeschlossen werden kann, ohne das gesamte Projekt zu verzögern.
- Spätester Anfangszeitpunkt (SAZ): Der späteste Zeitpunkt des Abschlusses minus die Zeit, die zur Erfüllung der Aktivität benötigt wird.
Verwenden Sie bei der Anwendung der Vorwärts-/Rückwärtsrechnung die folgende Legende für Ihr Netzplandiagramm (PZ steht für Pufferzeit, mehr dazu im nächsten Abschnitt):
Vorwärtsrechnung: Formel für die frühesten Anfangs- und Endzeitpunkte
Für die Vorwärtsrechnung/Rückwärtsrechnung gibt es zwei Formeln. Die erste Formel für die Vorwärtsrechnung wird eingesetzt, wenn man im Netzplandiagramm von Anfang bis Ende (von der ersten bis zur letzten Aktivität) geht. Diese Formel berechnet den frühesten Anfangszeitpunkt (FAZ) und den frühesten Endzeitpunkt (FEZ) jeder Aufgabe.
Geben Sie als FAZ für die erste Aufgabe 0 ein. Bei allen anderen Aufgaben ist der FAZ identisch mit dem FEZ des unmittelbaren Vorgängers.
Der FEZ wird wie folgt berechnet:
FEZ = FAZ + Dauer (Knotenzeit)
Beim Entwurf des Tanks ist der FAZ 0 und der FEZ ist 10 (10 + Dauer von 0). Außerdem steht fest, dass der FAZ für die Auswahl des Tanklieferanten 10 und der FEZ 18 beträgt (10 + Dauer von 8). Nehmen Sie auf die gleiche Weise die Berechnungen für das gesamte Netzplandiagramm vor.
Rückwärtsrechnung: Formel für die spätesten Anfangs- und Endzeitpunkte
Die zweite Formel für die Rückwärtsrechnung wird eingesetzt, wenn man von der letzten Aktivität zur ersten geht (d. h. rückwärts). Diese Formel berechnet den spätesten Anfangszeitpunkt (SAZ) und den spätesten Endzeitpunkt (SEZ) für jede Aufgabe.
Bei der Rückwärtsrechnung geben Sie für die letzte Aufgabe als spätesten Endzeitpunkt (SEZ) den gleichen Wert ein wie für den frühesten Endzeitpunkt (FEZ). Bei allen anderen Aufgaben ist der SEZ identisch mit dem SAZ des unmittelbaren Vorgängers.
Der SAZ wird wie folgt berechnet:
SAZ = SEZ – Dauer (Knotenzeit)
Bei den Testläufen und der Inbetriebnahme des Tanks ist der SEZ 54 und der SAZ ist 50 (54 minus Dauer von 4). Für die Errichtung des Tanks ist der SEZ ebenfalls 50 und der SAZ ist 35 (50 minus Dauer von 15). Nehmen Sie auf die gleiche Weise die Berechnungen für das gesamte Netzplandiagramm vor.
Wenn Sie die Rückwärtsterminierung korrekt vorgenommen haben, hat der späteste Anfangszeitpunkt SAZ der ersten Aktivität (Aktivität 1) den Wert 0.
Die folgende Grafik zeigt die Vorwärts- und Rückwärtsterminierung:
Zwei Regeln für die Vorwärtsterminierung und Rückwärtsterminierung im Rahmen der Projektplanung
Wenn Sie bei der Vorwärtsterminierung auf zusammenhängende Vorgänge stoßen (mehrere Aktivitäten, die in einem Knotenpunkt zusammenfließen), muss die Vorwärtsterminierung für jeden Eingangspunkt berechnet werden, und zwar mit dem jeweils höchsten Wert.
Wenn Sie bei der Rückwärtsterminierung auf zusammenhängende Vorgänge stoßen, müssen die Formeln für jeden Eingangspunkt mit dem jeweils niedrigsten Wert berechnet werden.
Puffer in der PMP-Prüfung berechnen
Nachdem Sie die früheste Anfangszeit (FAZ) und späteste Anfangszeit (SAZ) für jeden Vorgang eingegeben haben, können Sie den Puffer ermitteln.
Der Puffer ist bei einem Vorgang die Zeit zwischen der frühesten und der spätesten Anfangszeit. Kritische Aktivitäten, d. h. Vorgänge auf dem kritischen Pfad, haben keinerlei Puffer.
In der Vorwärts- und Rückwärtsterminierung lässt sich der Puffer mit zwei Formeln berechnen:
Puffer = SEZ - FEZ
Puffer = SAZ - FAZ
Diese Formeln helfen Ihnen, die Pufferzeit von Vorgängen zu berechnen, wenn Sie bei der PMP-Prüfung danach gefragt werden. Wenn Sie nicht sicher sind, welche Vorgänge auf dem kritischen Pfad liegen, denken Sie daran, kann die Pufferzeit aufschlussreich sein, denn der Puffer von Vorgängen auf dem kritischen Pfad ist immer gleich Null.
Die Grafik unten zeigt die Puffer für jede Aufgabe. Sie sehen, dass die Vorgänge auf dem kritischen Pfad – Entwurf des Tanks – Bau des Fundaments – Installation des Tanks – Testläufe und Inbetriebnahme – alle einen Puffer von Null haben.
Kritischer Pfad: Schlüsselbegriffe, die Sie für die PMP-Prüfung kennen müssen
Hier sind die wichtigsten Begriffe der Methode des kritischen Pfads, die Sie für die PMP-Prüfung kennen müssen:
- Methode des kritischen Pfads (engl. Critical Path Method, abgekürzt CPM): Die Methode des kritischen Pfads ist eine schrittweise Methode im Projektmanagement, mit der bei der Prozessplanung kritische und nichtkritische Aufgaben identifiziert werden, um Terminkonflikte und zeitliche Engpässe zu vermeiden.
- Critical Path DRAG (Devaux’s Removed Activity Gauge): Die Zeitdauer, die ein Vorgang auf dem kritischen Pfad zur Gesamtdauer des Projektes hinzufügt. Oder die Zeitdauer, um welche die Gesamtdauer reduziert würde, wenn die Dauer eines Vorgangs auf dem kritischen Pfad auf Null reduziert würde.
- Kritizitäts-Index: Dieser Begriff aus der Risikoanalyse zeigt, wie oft sich eine bestimmte Aufgabe auf dem kritischen Pfad befand. Aufgaben mit einem hohen Kritizitäts-Index haben eine höhere Wahrscheinlichkeit, Verzögerungen im Projekt zu erzeugen, da sie wahrscheinlicher auf dem kritischen Pfad liegen.
- Frühester Anfangszeitpunkt (FAZ): Der früheste Zeitpunkt, zu dem eine Aktivität beginnen kann, nachdem die davon abhängigen vorherigen Aufgaben beendet wurden.
- Frühester Endzeitpunkt (FEZ): Der früheste Anfangszeitpunkt einer Aktivität plus die Zeit, die zu ihrer Beendigung erforderlich ist.
- Spätester Endzeitpunkt (SEZ): Der späteste Zeitpunkt, an dem eine Aktivität beendet werden kann, ohne das gesamte Projekt zu verzögern.
- Spätester Anfangszeitpunkt (SAZ): Der späteste Endzeitpunkt einer Aktivität minus die Zeit, die zu ihrer Beendigung erforderlich ist.
- Gesamtpuffer: Die Zeitdauer, um die sich der früheste Anfangszeitpunkt eines Vorgangs verschieben lässt, ohne dass es zu einer Verzögerung des gesamten Projekts kommt.
- Freier Puffer: Die Zeitdauer, um die sich ein Vorgang verschieben lässt, ohne dass es zu einer Verzögerung des frühesten Anfangszeitpunkts einer nachfolgenden Aktivität kommt.
- Vorwärtsrechnung oder Vorwärtskalkulation: Methode, mit der die frühesten Anfangs- oder Endzeitpunkte von Vorgängen auf dem kritischen Pfad berechnet werden.
- Rückwärtsrechnung oder Rückwärtskalkulation: Methode, mit der die spätesten Anfangs- oder Endzeitpunkte von Vorgängen auf dem kritischen Pfad berechnet werden.
- Netzplandiagramm: Schematische Darstellung der Beziehungen zwischen Vorgängen innerhalb des Projektes. Der Verlauf wird dabei stets von links nach rechts gezeichnet, um die Reihenfolge anzuzeigen.
- Netzplananalyse: Herunterbrechen eines komplexen Projektes in einzelne Bestandteile (Aktivitäten, Dauer etc.) als Projektstrukturplan, bei dem Abhängigkeiten und Verhältnisse untereinander gezeigt werden.
Der einfachste Weg, den kritischen Pfad zu ermitteln
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