BERICHT ZUR OPERATIVEN EXZELLENZ 2026
Aufdeckung der Resilienzlücke
Effizienz galt lange als das Herzstück operativer Exzellenz – dennoch haben 63 % der operativen Fachkräfte Schwierigkeiten, Effizienz mit der notwendigen Anpassung an geschäftliche Veränderungen in Einklang zu bringen.
Jahre fragmentierter Systeme und starrer Abläufe haben zu operativen Ineffizienzen geführt. 76 % greifen auf manuelle Workarounds zurück, 61 % fehlt die durchgängige Transparenz über ihre Abläufe und nur 8 % sind der Meinung, dass sie operative Exzellenz erreicht haben.
Diese Lücke zwischen den Anforderungen operativer Teams und der Leistungsfähigkeit ihrer Systeme wächst weiter. Nachhaltig belastbare Betriebsabläufe erfordern Systeme, die Standards durchsetzen und sich gleichzeitig an Veränderungen anpassen können, sowie eine Infrastruktur, die organisatorisches Wissen dauerhaft sichert. Nur so bleiben Prozesse auch bei Führungswechseln oder organisatorischen Veränderungen stabil und leistungsfähig. Zudem sind Abläufe erforderlich, die team- und standortübergreifend konsistent funktionieren.
Um diese Herausforderung besser zu verstehen, haben wir 1.550 Fachkräfte aus dem operativen Bereich befragt. Die Ergebnisse zeigen, wie Unternehmen die Resilienzlücke schließen und widerstandsfähige, anpassungsfähige Betriebsabläufe aufbauen können.
Kapitel 1
Effizienz bleibt oberste Priorität – und eine der größten Herausforderungen
Führungskräfte im operativen Bereich sehen Effizienz als erste Priorität für ein erfolgreiches operatives Management. Gleichzeitig bewerten sie sie jedoch als ihre zweitgrößte Herausforderung. Fast alle (99 %) geben an, jede Woche Zeit für repetitive, wenig wertschöpfende Aufgaben aufzuwenden.
Der ständige Druck, mit weniger Ressourcen schneller zu arbeiten, hat Teams dazu veranlasst, eine ganze Reihe von Einzellösungen zu entwickeln – jede davon mit dem Versprechen, die Effizienz in einem bestimmten Bereich zu steigern. Die Umfrageteilnehmenden geben an, dass ihre Unternehmen im letzten Jahr vor allem durch Investitionen in weitere Tools und Systeme ihre operative Effizienz gesteigert haben.
Doch dieser Ansatz schlägt oft fehl. Unzusammenhängende Lösungen zwingen Teams in starre, manuelle Arbeitsabläufe und schaffen gleichzeitig Informationssilos, die funktionsübergreifende Transparenz und agile, fundierte Entscheidungen verhindern.
Kapitel 2
Operative Belastungen beeinträchtigen die organisatorische Resilienz
Fast alle (99,6 %) operativen Führungskräfte sagen, dass geschäftliche Veränderungen eine Änderung der Prioritäten erfordern. 14 % geben an, dass dies „ständig“ geschieht, während 46 % sagen, dass es „häufig“ vorkommt. Damit wird deutlich, dass operative Exzellenz auch Resilienz erfordert – nicht nur, um Störungen abzufangen, sondern um proaktiv und zielgerichtet zu reagieren, wenn sie auftreten.
Dennoch stimmen 71 % der Befragten zu, dass die Nachteile fragmentierter Tools und starrer, manueller Prozesse zu operativen Belastungen führen, die ihre Fähigkeit beeinträchtigen, geschäftliche Herausforderungen und Chancen schnell und kreativ anzugehen. Darüber hinaus sagen 97 %, dass es wichtig ist, dass Tools für operatives Management volle Transparenz über die Arbeit des gesamten Unternehmens bieten, doch ganze 61 % geben zu, dass ihnen diese „volle Transparenz” fehlt.
Es ist daher nachvollziehbar, dass nur 28 % der operativen Führungskräfte angeben, „immer” Zugriff auf die richtigen operativen Daten und Einblicke zu haben, die sie benötigen, um Störungen vorherzusehen und rechtzeitig fundierte Entscheidungen zu treffen. Wenn operative Daten, Arbeitsabläufe und Entscheidungen miteinander verknüpft sind, können Führungskräfte Störungen antizipieren, anstatt nur darauf zu reagieren.
Kapitel 3
Die wachsende Lücke in der operativen Resilienz
Von operativen Führungskräften wird erwartet, dass sie mehr Arbeit leisten und flexibler reagieren als je zuvor. Ihre operativen Systeme, Daten und Arbeitsabläufe sind jedoch nach wie vor zu fragmentiert, um dieses Tempo zu unterstützen. Infolgedessen haben Unternehmen Schwierigkeiten, sich ein klares Bild von ihren Zielen oder ihrer Leistung zu machen, da ihre operative Grundlage nicht mit ihren Zielen Schritt halten kann.
Ein typisches Beispiel: 76 % der operativen Fachkräfte geben an, dass ihr Unternehmen auf Workarounds angewiesen ist, weil sich ihre Tools und Prozesse nicht an ändernde Prioritäten anpassen können. Jeder Workaround steigert die Komplexität, verlangsamt die Ausführung und vergrößert die Entfernung der Teams von echter operativer Resilienz.
Da 63 % Schwierigkeiten haben, Effizienz und Resilienz in Einklang zu bringen – und nur 8 % glauben, dass sie operative Exzellenz erreicht haben – vergrößert sich die Resilienzlücke weiter.
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Kapitel 4
KI bietet eine vielversprechende Lösung
Um dieses Gleichgewicht zu erreichen, setzen Teams auf KI, um die Effizienz zu steigern und die Einblicke zu gewinnen, die für eine resiliente Entscheidungsfindung erforderlich sind. Die meisten (94 %) geben an, dass sie derzeit KI-Tools für das operative Management einsetzen.
Dazu gehören allgemeine generative KI-Anwendungen (GenAI), die Inhalte erstellen und Prozessoptimierungen empfehlen können (z. B. ChatGPT und Claude), sowie spezielle GenAI-Funktionen, die in Betriebsmanagementtools integriert sind, um wiederkehrende Aufgaben zu automatisieren und Arbeitsabläufe zu optimieren. Überraschende 31 % geben sogar an, dass sie bereits damit begonnen haben, KI-Agenten einzusetzen, um Aktionen autonom zu genehmigen und auszulösen.
Die größte Stärke der KI ist ihre Fähigkeit, Daten systemübergreifend zu aggregieren, zu organisieren und zu analysieren. Deshalb geben 71 % der Befragten, die nach eigenen Angaben „immer“ KI einsetzen, auch an, „immer“ Zugriff auf die Daten zu haben, die sie für fundierte Entscheidungen benötigen, während dies nur bei 13 % derjenigen der Fall ist, die KI „selten“ einsetzen.
Kapitel 5
… und schafft neue Herausforderungen
Ohne angemessene organisatorische Implementierung, Orchestrierung und Überwachung kann KI jedoch auch zusätzliche Silos und sogar neue Risiken schaffen.
Erstens ist die Einführung von KI uneinheitlich. Mehr als die Hälfte der Befragten (58 %) nutzt diese Technologie „selten” oder „gelegentlich”, was die bestehende Vielzahl an Tools und Wissenslücken weiter verschärft.
Zweitens glauben 87 %, dass KI immer noch menschlichen Input benötigt, um das zu liefern, was sie brauchen. Teams laufen Gefahr, sich zu sehr auf diese noch in der Entwicklung befindliche Technologie zu verlassen, was zu ungenauen Einblicken und falschen Entscheidungen führen kann. Fehlende oder uneinheitliche Schulungen bedeuten zudem, dass viele die Technologie inkonsistent oder ineffektiv nutzen.
Schließlich sagen nur 26 % der operativen Fachkräfte, dass ihre Unternehmen vollständig dokumentierte und streng durchgesetzte KI-Governance-Richtlinien eingeführt haben. Gleichzeitig geben 70 % der Befragten geben zu, dass Mitarbeitende KI-Tools verwenden, die nicht unter die Unternehmensrichtlinien fallen. Diese Diskrepanz zwischen Governance und Verwendung schafft eine unvorhersehbare KI-Umgebung – in der Teams auf Tools vertrauen, die das Unternehmen nicht ordnungsgemäß überwachen oder sichern kann.
Kapitel 6
Operative Führungskräfte wünschen Flexibilität
Die Experimente der Umfrageteilnehmenden mit KI spiegeln einen tieferen Bedarf wider: operative Tools, die Standardisierung mit Flexibilität verbinden. Auf die Frage, was sie der operativen Exzellenz näherbringen würde, nannten operative Führungskräfte an erster Stelle „standardisierte Prozesse, die bei Bedarf Flexibilität zulassen“.
Wiederholbarkeit ist der Dreh- und Angelpunkt von Effizienz. Daher überrascht es nicht, dass nur 13 % der Befragten ihre Betriebsmanagementtools als „äußerst flexibel“ einstufen. Viele Unternehmen kompensieren das letztlich mit Workarounds – ein deutliches Zeichen für die Resilienzlücke, die den Kern der Krise der unzusammenhängenden Arbeit bildet. Das unterstreicht den Bedarf an Tools, die sich an Veränderungen in der realen Welt anpassen können.
Fazit
Wie Führungskräfte im operativen Bereich die Resilienzlücke schließen
Führungskräfte im operativen Bereich sollten sich nicht zwischen Standardisierung und Flexibilität entscheiden müssen. Doch fragmentierte Lösungen und unzusammenhängende Tools verstärken häufig genau die operativen Ineffizienzen und Transparenzlücken, die sie behindern.
Die Lösung liegt nicht in einem weiteren Tool, sondern in einem belastbaren System. Einem System, in dem Prozesse konsistent sind, weil sie in der Infrastruktur verankert sind und nicht von einzelnen Menschen abhängen. Einem System, das neue Teams von Beginn an auf denselben Standard bringt und das auch Führungswechsel sowie organisatorische Veränderungen problemlos überdauert.
Führungskräfte im operativen Bereich beweisen mit Smartsheet, dass es funktioniert. Im Jahr 2023 hat Bayer 1.500 Projekte auf ein System vereinheitlicht und dabei über 20.000 Arbeitsstunden eingespart. ADP konnte 33 Stunden pro Woche beim Reporting einsparen, und Roche bewältigt mit derselben Mitarbeiterzahl 30 % mehr Projekte.
Das ist operative Exzellenz in der Praxis. Kein Management durch permanente Kontrolle. Keine manuelle Erstellung von Berichten. Stattdessen der Aufbau nachhaltiger Systeme, die nachhaltig funktionieren, ohne zusätzlichen Personalaufwand skalieren und Führungskräften ermöglichen, vorausschauend zu handeln, statt ständig auf Probleme zu reagieren.
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Forschungsmethode
Umfragedetails
Smartsheet hat in Zusammenarbeit mit Dimensional Research eine weltweite Online-Umfrage unter insgesamt 1.550 operativen Führungskräften aus den Vereinigten Staaten, Großbritannien, Deutschland, Frankreich, Singapur, Japan und Australien durchgeführt. Alle Teilnehmenden waren für das Betriebsmanagement verantwortlich und repräsentierten eine Mischung aus verschiedenen Altersgruppen, Stellenebenen, Aufgabenbereichen, Unternehmensgrößen und Branchen. Die Umfrage wurde im September und Oktober 2025 durchgeführt.
